Este era el apetecible título de una conferencia que impartió hace unos meses Donald Sull en Bilbao y a la que tuve la oportunidad de asistir. Me he acordado de ella a proposito de algunas situaciones sorprendentes que nos está deparando la crisis financiera, como que el CEO de Lehman Brothers, Richard Fuld, el mismo que ha llevado a esta centenaria empresa a la quiebra total, fuese elegido tan sólo hace dos años como el mejor CEO del sector financiero en EE.UU., y que el año pasado percibió entre salario y bonus un total de 34,4 millones de dolares por haber hecho ganar a su compañía la histórica cifra de 4,2 billones (americanos) de dolares.

Es evidente que en este caso concreto influyen otros muchos aspectos, pero creo que la reflexión sigue siendo interesante.

Donald Sull comentaba en su conferencia los casos que había estudiado con detenimiento, como los de Compaq, Dell, el sector del neumático americano, y otros que no recuerdo ahora.

El denominador común de todos estos casos era el siguiente: se trataba de empresas reconocidas de forma unánime como excelentes, realmente potentes y que en un momento determinado y en muy corto espacio de tiempo cayeron en crisis brutales que estuvieron a punto de hacerles desaparecer.

¿Por qué? En todos ellos se había producido una situación de cambio en el entorno que había sido demoledora para la empresa. Para explicar  por qué estas empresas no habían sido capaces de adaptarse a dichos cambios, Sull empezaba por desmontar lo que para él son explicaciones erroneas de estas situaciones, y que resumía más o menos en:

• Estas empresas no vieron los cambios que se les venían encima. Según los estudios de Sull, todas las empresas habían identificado perfectamente la situación. No estaban ni mucho menos ciegas.
• Estas empresas no vieron los cambios pero no hicieron nada al respecto. Tampoco es cierto. Según Sull, todas ellas invirtieron millones de dolares en estudios y en acciones encaminadas a situar a sus empresas en buena posición frente a esos cambios, pero no lo consiguieron.
• Los CEO son en general estúpidos y ladrones y aunque las ven venir hacen cosas sin sentido o pensando sólo en su propio beneficio. Según Sull, es cierto que hay casos en este sentido, pero no son lo más habitual, ni mucho menos.

Entonces, ¿qué es lo que les pasa a estas exitosas empresas ante los cambios? Sull lo llama la «inercia activa» y lo explica con una elocuente metáfora: supongamos que vas conduciendo un coche por las vías del tren y en cierto momento te percatas de que a lo lejos viene un tren por tu vía. Lógicamente pisas un poco el acelerador para escapar de la situación, pero el tren parece que se va acercando, frente a lo que pisas más a fondo el acelerador pero no consigues alejarte del tren y pisas y pisas el acelerador, pones el coche al máximo de sus posibilidades, pero el tren definitivamente te atrapa y te destroza.

Según Sull, esto es lo que han hecho todas estas empresas ante los cambios, más de lo mismo que les había funcionado hasta entonces: han adelerado más y más, pero la realidad les ha superado siempre y todo porque no han sido capaces de salirse de la vía del tren y tomar un camino diferente.

Pero, ¿cómo es posible que no fueran capaces de salirse del camino trazado? Según Sull fueron víctimas de su propio éxito. Tenían su cultura y sus compromisos tan fijados y tan afianzados que lo que eran fáctores críticos de éxito y valor añadido se tornaron en una pesada carga que les impidió «salirse de las vías del tren»

Medio en broma, medio en serio, Sull describía una serie de síntomas que nos pueden permitir identificar si nuestra exitosa empresa está empezando ese proceso de esclerotización:

• Nuestra empresa es nombrada en el libro de algún gurú del management como ejemplo a seguir.
• Nuestro CEO es reconocido con algún premio, con la portada de una revista o publicación económica, por su magnífica gestión.
• Nuestra empresa erige una sede central en un magnífico edifico, hecho a imagen y semejanda de nuestra cultura empresarial.
• Nuestro CEO escribe un libro explicando las claves de su éxito.
• El comité de dirección de nuestra empresa parece el «ejercito clon» (p.e. todos hombres, blancos, de la misma zona, de la misma universidad, con los mismos masters…)

Cuando muchas de estas circunstancias se dan, según Sull, se produe una esclerotización de la cultura empresarial que impide el cambio, la innovación, porque esa cultura está grabada con letras de oro en el frontispicio de nuestro mágnifico edificio, y es imposible cambiarla cuando hace falta.