Arrancar un negocio por cuenta propia —ya sea por ejemplo un centro de uñas en un barrio con movimiento o una actividad como la fontanería en un entorno más disperso— suele ser una mezcla de ilusión, incertidumbre y, seamos sinceros, un poco de vértigo. Muchas veces, el foco está puesto en conseguir clientela, darse de alta como autónomo o encontrar un local asequible. Y todo eso, como contábamos hace poco en otro artículo, es fundamental, sí. Pero hay una herramienta, sencilla y muchas veces infravalorada, que puede marcar la diferencia entre un comienzo desordenado y uno con rumbo claro: el plan de negocio.

No hace falta imaginar un documento de 80 páginas con gráficos sofisticados y lenguaje corporativo. Un plan de negocio útil para una persona autónoma puede caber perfectamente en cinco o seis hojas bien pensadas. Lo importante es que recoja lo esencial: qué servicio se va a ofrecer, a quién, cómo se va a cobrar por ello, cuánto costará ponerlo en marcha, qué gastos fijos habrá y cuántos ingresos se necesitarán para que sea sostenible. Algo tan básico como eso puede evitar sorpresas desagradables más adelante.

Por ejemplo, alguien que quiere abrir un centro de uñas deberá preguntarse: ¿qué otras opciones hay en la zona?, ¿cómo se diferenciará el servicio?, ¿cuál es el precio medio que se cobra?, ¿qué materiales son necesarios y cuánto cuestan?, ¿cuánto se paga por un local?, ¿se podrá asumir esa inversión los primeros meses sin agobios? En el caso de una persona que ofrezca servicios de fontanería, las preguntas cambian un poco: ¿qué herramientas se necesitan?, ¿cómo se va a captar a las primeras personas clientas?, ¿cuánto tiempo se tarda en conseguir una cartera estable?, ¿hay algún nicho sin cubrir (por ejemplo, servicios urgentes en festivos)?

Este tipo de información se puede obtener observando el entorno, preguntando a otras personas emprendedoras, investigando en internet o, mejor aún, con la ayuda de una asesoría que sepa hacer las preguntas adecuadas. Porque el objetivo no es “acertar” con cada cifra desde el principio, sino entender las dimensiones del negocio y poder tomar decisiones con algo más que la intuición.

Además, un plan de negocio puede ser mucho más que un ejercicio de planificación interna. En algunos casos, es un requisito indispensable para trámites como solicitar un permiso de residencia por cuenta propia o acceder a subvenciones públicas para iniciar la actividad. Las instituciones valoran que haya una mínima estructura detrás del proyecto, y este tipo de documento demuestra seriedad y preparación. Pero incluso cuando no es obligatorio, es altamente recomendable. Una persona que ha reflexionado y puesto por escrito cómo funcionará su negocio empieza con ventaja, sin duda.

Contar con apoyo profesional para hacer este plan no es tan caro como a menudo se imagina. En una asesoría como la nuestra, acostumbrada a trabajar con personas autónomas y pequeños negocios, sabemos cómo guiar ese proceso sin convertirlo en una odisea ni en un gasto desmedido. Lo importante es que quien emprende no lo haga a ciegas, sino con una linterna que, aunque no ilumine todo el camino, sí permita ver dónde se pisa al menos los primeros metros.

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Tomar decisiones estratégicas en una PYME o como autónomo es casi como navegar en un mar lleno de tiburones… ¡y sin flotador! Uno cree que tiene todo bajo control, pero la mente juega sus propias trampas. Los sesgos cognitivos están ahí, agazapados, esperando el momento perfecto para hacer de las suyas y complicar lo que parecía una decisión sencilla. Desde elegir al proveedor «de confianza» (aunque sus precios sean un despropósito) hasta lanzarse a un negocio porque «tiene buena pinta», los sesgos pueden hacer que tomemos decisiones desastrosas sin darnos cuenta.

Uno de los más temidos es el sesgo de confirmación, ese que nos hace buscar información solo para reforzar lo que ya pensamos, ignorando cualquier dato que nos contradiga. ¿Te suena? Como cuando crees que tu negocio es el mejor del mercado y decides no mirar las tendencias que dicen lo contrario. Luego llega la competencia con una oferta innovadora y… sorpresa, te quedaste atrás.

Otro clásico es el exceso de confianza, el «esto me lo sé de memoria, no necesito analizarlo más». Un error común en decisiones legales y financieras, donde muchas veces se subestiman los riesgos de un contrato o se lanzan estrategias sin revisar bien sus implicaciones fiscales. Porque claro, ¿quién necesita asesorarse si lleva años en el sector? (Spoiler: todos lo necesitamos).

Para que estos sesgos no nos jueguen malas pasadas, hay trucos. Primero, rodearse de opiniones diversas. No tomes decisiones encerrado en tu burbuja, escucha a quienes pueden ofrecer una visión diferente. Segundo, consulta a expertos: abogados, contables, asesores… no son un gasto, son una inversión en decisiones más inteligentes. Y tercero, usa la tecnología a tu favor. Existen herramientas digitales que ayudan a ver datos con mayor objetividad, reduciendo la influencia de nuestras propias trampas mentales.

El mundo de los negocios no es sencillo, y menos cuando nuestra propia mente nos juega en contra. Pero reconocerlo ya es un gran paso. La clave está en cuestionarse, rodearse de buenos aliados y, sobre todo, no dejarse llevar por la intuición sin antes comprobar los hechos. Porque sí, el instinto puede ser útil… pero no es infalible.

Como abogado y consultor especializado en la gestión de empresas, he observado que administrar una organización se parece mucho a ese número circense en el que el artista, con una habilidad extraordinaria, hace girar una serie de platos sobre varillas, y su reto principal consiste en que ninguno caiga. En la empresa, cada “plato” representa un área o un proyecto crítico; desde la parte financiera, la relación con los clientes, la gestión del talento humano, la innovación, hasta la atención de las obligaciones legales y regulatorias. ¿Cómo lograr que todos estos elementos sigan en movimiento sin que alguno se estrelle contra el suelo?

A continuación, comparto algunas estrategias que he visto dar resultados en diferentes sectores:

1. Priorización y equilibrio dinámico: en toda gestión empresarial, no todos los platos tienen el mismo tamaño o la misma fragilidad. Hay áreas que requieren atención constante (por ejemplo, el flujo de caja o el cumplimiento legal) y otras que, siendo igual de relevantes, permiten espaciar el foco en el tiempo (innovación y desarrollo, por ejemplo). Identificar qué necesita supervisión urgente, qué se puede planificar y qué requiere solo revisiones periódicas ayuda a equilibrar la carga de trabajo.

2. Delegar con criterio: así como el artista confía en ciertos puntos de apoyo para estabilizar varios platos, en la empresa es fundamental contar con personas y equipos capaces de sostener cada área. Delegar no implica desentenderse, sino asignar la responsabilidad y autoridad adecuadas a cada persona para que pueda tomar decisiones informadas.

3. Comunicación fluida: en el espectáculo de platos giratorios, el artista a veces corre de un lado a otro con movimientos precisos para mantener el ritmo. En la empresa, esos “movimientos” se traducen en una comunicación constante y efectiva: si un área detecta un problema, todos los involucrados deben enterarse a tiempo.

4. Control de indicadores: para saber si los platos están a punto de caer, el artista confía en su vista, su experiencia y en pequeños ajustes que hace sobre la marcha. En el ámbito empresarial, disponer de indicadores claros y relevantes (KPIs) en cada área permite detectar si algo empieza a desviarse, antes de que se convierta en un gran problema.

5. Flexibilidad y capacidad de reacción: la empresa (y la economía en general) está en constante cambio. Aquello que podía funcionar hace un año, puede quedar obsoleto en el siguiente. La habilidad de pivotar y reaccionar rápidamente a los cambios del mercado, a las nuevas regulaciones o a los avances tecnológicos es lo que marca la diferencia entre una empresa que mantiene todos los platos girando y otra que pierde el equilibrio.

6. Cultura de colaboración y aprendizaje: cuando el artista se entrena, suele empezar con menos platos y, con el tiempo, aumenta la complejidad. En la empresa, aprender de cada “casi accidente” o error permite avanzar y mejorar la coordinación interna. Una cultura que promueva la colaboración y el aprendizaje constante reduce el riesgo de que se caiga algún plato.

7. Evitar la sobrecarga: en ocasiones, el afán de abarcar más de la cuenta lleva a un colapso: se suman más platos de los que el artista puede sostener. En la empresa, es esencial saber decir “no” o “más adelante” cuando un nuevo proyecto excede la capacidad real de gestión.

«Todo el mundo tiene un plan hasta que le metes la primera hostia» decía el gran filósofo Mike Tyson.

Siempre me ha gustado esta frase porque expresa de una manera sencilla y gráfica lo que sucede en el mundo real con los planes, que la vida se ocupa muchas veces de ponerlos en su sitio, es decir, en la papelera.

¿Significa eso que es mejor no tener ningún plan y estar simplemente «a verlas venir»? Yo creo que no, y lo que hacemos en nuestro despacho con las empresas que nos encargan ayudarles con su estrategia es trabajarla de una manera que la máxima de nuestro amigo Mike les afecte lo menos posible, es decir, mediante una Estrategia Adaptativa.

Esta manera de diseñar la estrategia se parece mucho a organizar un viaje.

Lo primero que hacemos es pensar en la necesidad, o la oportunidad de realizar el viaje, el «para qué», tomando referencia del momento en el que estamos, los medios que tenemos, etc.

Lo siguiente es definir el punto de llegada y los hitos intermedios si los hubiera, así como de manera lo más simplificada posible, los medios que usaremos para llegar a nuestro destino. En esta parte no somos partidarios de definir más que lo imprescindible, en lugar de tratar desde el primer momento de disponer ya con exactitud de los billetes, con sus horarios, asientos y todos los detalles del viaje, ya que todo esto es mejor hacerlo más adelante.

Estableceremos también quién, como y cuando se cerraran los detalles necesarios para la ejecución efectiva del viaje, así como la manera en la que revisaremos periódicamente si estamos yendo hacia donde queríamos y como queríamos.

Y por último, identificaremos la manera en la que prestaremos atención a nuestro alrededor mientras viajamos, para no despistarnos de nuestra meta, pero tampoco perdernos lo que esté sucediendo que pueda ser interesante o peligroso.

Un Plan Estratégico de estas características debiera ocupar entre 4 y 12 páginas como máximo, y será una herramienta de trabajo diario en nuestra empresa que iremos modificando y adaptando constantemente.

¿En tu empresa tenéis definida explícitamente la estrategia o está en la cabeza de alguien?

Es un dicho popular, que al menos en mi casa mi abuela lo decía mucho cuando quería expresar que prácticamente todo en esta vida se puede aprovechar para bien (mi abuela era de la mentalidad de la guerra y la posguerra, de cuando estar gordo era una bendición).

El otro día en el despacho, un pequeño empresario lamentaba amargamente una mala decisión sobre una contratación de una persona, que no había salido ni de lejos como esperaba.

Tras un rato de desahogo, derivamos la conversación hacia lo que podía aprender para futuras contrataciones que sin duda tendrá que hacer, y cómo cambiar algunas de sus prácticas en esta materia. Entre las conclusiones, revisar mejor las referencias y hacer seguimiento más de cerca al principio, en definitiva utilizar adecuadamente el periodo de prueba para eso, para probar a la persona y descubrir su potencial.

La idea fue llevar la conversación a un terreno productivo: ya que la situación no tiene vuelta atrás, al menos, saquémosle provecho aprendiendo de ella.

Uno de mis últimos aprendizajes de esta manera fue con un cliente al que después de hacerle un trabajo me quedé sin cobrarle los honorarios. A veces, por confianza, o por ese estúpido pudor que algunos tenemos para hablar de dinero, nos cuesta cerrar este capítulo antes de realizar los trabajos y luego esto puede dar problemas. Mi aprendizaje en este caso fue que, por mucho que me cueste, siempre, siempre, siempre, el presupuesto aceptado por delante.

¿Qué ha sido lo último que has aprendido así, por las malas?