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Identidad y compromiso en tiempos Trans

La marcha voluntaria de Kepa Arrizabalaga, el portero del Athletic Club de Bilbao que estaba llamado a ser un icono de este equipo y de su particular “filosofía” de funcionamiento, ha sido un mazazo enorme para todo el club.

¿Qué ha pasado? ¿Cómo es posible que un canterano, que se supone totalmente imbuido de amor a su club, lo abandone en la primera oportunidad que se le presenta? ¿Es por dinero? ¿Es por prestigio, por proyección internacional?

Es un caso que ejemplifica de manera muy interesante las dificultades para eso que se suele llamar “retención” del talento en las organizaciones y que cada vez vemos con mayor claridad que se trata de un elemento clave para el éxito de cualquier organización, ya sea un club de futbol o una empresa.

Lo primero que hay que tener claro es que cada persona es insustituible en una organización, y a la vez, no hay nadie que sea imprescindible. Aunque lo pueda parecer, no hay contradicción entre ambas afirmaciones y ambas juegan cuando hablamos de incorporar y conservar el talento en la organización.

Siguiendo con el ejemplo de Kepa, es evidente que el equipo no va a ser el mismo sin él, no hay nadie que le pueda sustituir, que pueda hacer y actuar como él, y en ese sentido, su marcha no puede ser despachada sin más con la incorporación de otro portero. Y a la vez, esta situación dará oportunidad a otros jugadores, permitirá que otros talentos afloren, y el equipo seguirá adelante, de manera diferente, pero sin mayores dificultades.

En segundo lugar, y pensando en la conservación del talento en las organizaciones, parece claro que es necesario que exista un vinculo emocional con el proyecto y con las personas que lo conforman para que haya mayores garantías de que las personas talentosas se comprometen a largo plazo con el proyecto.

Para ello es imprescindible hacer partícipes a las personas de la identificación del propósito de la organización y que este esté alineado con los propósitos individuales. También es necesario tener metas sugerentes, retos motivadores, así como liderazgos comprometidos con las personas y sus necesidades e inquietudes.

En definitiva, el futuro “trans” de las organizaciones pasa por crear entornos atractivos para las personas con talento (y aquí no juega solo el dinero), donde puedan desarrollarse personal y profesionalmente, donde ninguna persona sea imprescindible ni tampoco intercambiable sin más.

Habrá más Kepas en el futuro, tanto en el Athletic como en nuestras empresas, y si queremos conservarlos debemos empezar a hacer los deberes cuanto antes.


Este post es fruto de un interesante debate vía whatsapp con varios amigos, algunos de los cuales han posteado también sobre el mismo tema con diferentes puntos de vista:

La herramienta más potente para que tu organización se desarrolle

botas barroEn la última sesión del proceso ner inspira, dedicamos buena parte del tiempo a trabajar sobre la que sin ningún género de dudas es la herramienta más potente a nuestro alcance para hacer avanzar y desarrollarse a nuestra organización, ya sea una empresa, una asociación, o cualquier otra.

Estamos hablando de la REUNIÓN DE EQUIPO.

Estoy seguro de que en este momento muchos os habéis decepcionado: pensabais que os iba a mostrar una técnica o una dinámica mega innovadora y desconocida, pero milagrosa a la par que super eficiente… bueno, en realidad una reunión de equipo es todo eso y mucho más, y os invito a que sigáis leyendo un poco más y redescubráis el inmenso potencial de esta herramienta de trabajo.

Que levante la mano el que no haya estado alguna vez en un restaurante que le ha parecido una porquería… y no por eso decimos que todos los restaurantes son una porquería, simplemente sabemos cuales son las características de un buen restaurante: buen producto, bien cocinado y presentado, trato amable y precio razonable. También sabemos que no podemos pedirle al restaurante al que vamos a comer el menú del día lo mismo que al que vamos a celebrar un evento, igualmente tenemos claro que un restaurante de comida rápida puede ser una buena solución en un momento dado, pero que si queremos una experiencia culinaria extraordinaria tendremos que recurrir al firmamento del las estrellas michelín.

Con las reuniones de equipo pasa un poco lo mismo, y el problema es que le llamamos reunión de equipo a cualquier cosa que sea juntarse unas cuantas personas, y no puede ser.

Sin embargo, si somos capaces de establecer una sistemática de reuniones adecuadas a cada necesidad de la organización y la llevamos adelante con constancia y determinación, podremos observar con claridad el avance.

Sobre reuniones eficientes hay escrita mucha literatura, yo simplemente os dejo unas cuantas ideas que, desde mi experiencia, creo que son importantes:

  • Una reunión hay que prepararla: normalmente si no se prepara, la reunión será una pérdida de tiempo. Convocar adecuadamente a las personas necesarias, preparar un orden del día y la información y documentación que se requiera, sería lo mínimo exigible. Una de las virtudes de las reuniones es que si quieres que salgan bien, te obliga a preparar datos e indicadores que de otro modo muchas veces no se utilizan.
  • Una reunión es para tomar decisiones: no basta con intercambiar opiniones, o con hacer terapia; si de la reunión no salen acuerdos y decisiones acabaremos insatisfechos. Los acuerdos deberían responder al qué, el quién y el cuándo, cómo mínimo. Un acta de acuerdos que refleje los mismos, ayuda muchísimo a recordar y a fijar las tareas pendientes de cada cual.

Las reuniones son para tu organización como para una persona el ejercicio físico bien hecho y continuado: te eliminan la grasa y las toxinas sobrantes, ganas musculo, te sientes más positivo… sí, las reuniones también cuestan igual que hacer ejercicio: te cansas, te aburres, siempre hay una excusa para posponerlo, y encima si no lo haces bien te puedes hasta lesionar y ser peor el remedio que la enfermedad.

Con todas las dificultades, nadie te dirá jamás que el ejercicio físico no vale para nada. Para mi todos aquellos que hablan de la “reunionitis” o de que la tecnología permite evitar tener que reunirse, me suenan a esos anuncios de productos milagro de la teletienda que te prometían tener el cuerpo de Schwarzenegger en una semana y sin sudar ni un minuto.

No hay nada que puedas hacer en tu organización que pueda sustituir ni de lejos a una buena reunión de equipo así que invertir tiempo y esfuerzo en hacer las reuniones adecuadamente es de largo la mejor decisión que puedes tomar ya mismo.

Mención especial para las organizaciones pequeñas, las de 2, 3 o 4 personas, esas que nunca jamas hacen una reunión porque total “estamos permanentemente en reunión”: podéis seguir autoengañandoos, pero si sois honestos y lo pensáis un momento, veréis que sois los que más necesitáis parar, sentaros, hablar de lo que nunca habláis, y tomar decisiones.

Jerarquía vs Participación, tecnologías incompatibles para tu organización

2015-01-08 15.46.43 aÚltimamente he tenido que hablar en varios foros acerca de esta cuestión: ¿qué pasa que las iniciativas de participación que se ponen en marcha en muchas organizaciones no tienen ni el efecto ni la acogida esperada? ¿Por qué tantos y tantos fracasos en este tipo de iniciativas?

Mi reflexión al respecto es clara y contundente: la participación es una pieza de una tecnología determinada, que es totalmente incompatible con la tecnología imperante en las empresas, que es la de la jerarquía.

Vamos a ver, es como si tienes un coche a gasolina, y cuando empiezas a oír por ahí las bondades del coche eléctrico te dices a ti mismo, vaya estaría genial tener esto en mi coche, y en lugar de cambiar de coche, vas y le pones unas baterías eléctricas a tu coche de gasolina. Al poco tiempo, notarás que esas baterías no te sirven de nada ya que son incompatibles con tu coche de gasolina, y les dirás a tus amigos, mirad, yo he probado eso del coche eléctrico y es un timo, no vale para nada.

Lo mismo, lo mismo pasa con la participación en las empresas: que muchos empresarios y directivos quieren meter la participación pero en el mismo esquema jerárquico, y claro, no funciona.

El “motor” jerárquico de la empresa tiene una serie de elementos esenciales: información y decisión en manos de unas pocas personas, cadena de mando clara y definida para transmitir las decisiones hacia abajo, procesos y procedimientos que garantizan la cadena de mando. Este esquema se repite con mayor o menor intensidad desde el ejercito hasta el pequeño bar de la esquina.

Es un sistema que no se puede negar que tiene algunas virtudes:

  • Es un sistema en el que cada cual tiene muy claramente asignadas sus responsabilidades, mediante los procedimientos y el escalafón jerárquico en el que se sitúe.
  • Es aparentemente muy ágil, ya que las decisiones en muchos casos se toman de manera individual.
  • La motivación de las personas por escalar en la jerarquía se convierte en el principal elemento de dinamización de la organización.
  • Es un sistema extraordinariamente fácil de replicar.

Sin embargo, con el paso de las décadas, hemos podido comprobar que este sistema tiene una cantidad tan enorme de inconvenientes que lo hacen bastante indeseable.

  • Como la organización se basa en el poder, se produce una constante lucha por el mismo, todo se basa en la relación de fuerzas entre los distintos agentes, en un esquema de suma cero permanente.
  • La inmensa mayoría de las personas de la organización quedan sin capacidad de participar en las decisiones y por lo tanto también quedan sin responsabilidad alguna, lo cual disminuye enormemente el compromiso con el proyecto
  • Las personas actuamos mejor cuando hacemos las cosas queriendo que cuando las hacemos porque nos lo mandan; de hecho, el ordeno y mando, sin una coerción muy fuerte que la respalde, acaba perdiendo toda su fuerza.
  • La innovación se produce de manera muy dificultosa en este entorno ya que no se dan los ingredientes de apertura, confianza, libertad, motivación, etc para que se genere.
  • En organizaciones donde lo que marca la diferencia es el conocimiento y no la fuerza de la “mano de obra” este esquema jerárquico se muestra especialmente ineficiente.

Siguiendo con el ejemplo del motor de gasolina, después de varias décadas, hemos descubierto que las ventajas que tiene dicho motor (fácil de fabricar y mantener, barato, utiliza un recurso que se pensaba era inagotable) son muy pocas frente a sus inconvenientes (generación de todo tipo de elementos contaminantes, eficiencia muy baja, a largo plazo insostenible por escasez de combustible)

Si efectivamente somos de los que vemos que el “motor” de nuestra empresa ya no puede seguir siendo el de la jerarquía, lo que no podemos hacer es engañarnos pensando que metiendo alguna pieza del “motor” participativo, lo vamos a resolver. Es necesario un cambio de tecnología en su conjunto o de lo contrario fracasaremos estrepitosamente, y además ese fracaso será interpretado como un fracaso de la participación y no de nuestra manera de aplicarla.

Las 4 pruebas éticas que deberían pasar tus decisiones

IMG_1665Os comentaba en un post anterior que estoy participando en un interesantísimo Seminario de retos éticos de la empresa, organizado por el Centro de Ética Aplicada de la Universidad de Deusto.

La última sesión que hemos tenido ha sido especialmente interesante por aquello de la “aplicabilidad” práctica ya que hemos estado analizando la forma de atacar la resolución de los retos éticos que se nos presentan muchísimas veces en nuestras organizaciones.

Y para ello, además de una adecuada caracterización del dilema ético en cuestión, los agentes implicados y las distintas alternativas en juego, podemos utilizar una serie de “pruebas del nueve” para ver si la decisión que hemos tomado es éticamente robusta.

Estas pruebas son bastante sencillas, consisten en contestar a estas 4 preguntas:

  1. La decisión que se quiere tomar, ¿genera un bien mayor para más personas? Estamos ante un cálculo de utilidades, siempre complicado, que debemos intentar hacer lo mejor posible, incorporando las consecuencias indirectas o colaterales, no solo las inmediatas, y tratando de hacernos las mínimas trampas posibles
  2. La decisión que se quiere tomar, ¿sería la misma si invertimos los papeles de quien decide y quién “sufre” la decisión? Se trata de clásico principio de reversibilidad, es decir, comprobar si estaríamos dispuestos a tomar la misma decisión si las consecuencias de la misma las fuesemos a sufrir nosotros y no otras personas.
  3. La decisión que se quiere tomar, ¿contará con una adecuada aprobación del colectivo? Puede ser una aprobación explícita tipo votación, pero no necesariamente. Es decir, si lo que se va a decidir se puede contar y explicar sin problema, si se puede ser transparente, o por el contrario hay que escudarse en la confidencialidad porque la decisión es de esas que no hay forma de explicar, que sabemos que no la podemos hacer pública porque nos van a crucificar.
  4. La decisión que se quiere tomar, ¿ha sido tomada teniendo en cuenta la voz de todas las partes implicadas? No sólo de las que hayan sido “invitadas” a la participación en la decisión, sino de todas aquellas que por “derecho propio” deberían participar.

Una decisión que pase estas cuatro pruebas será éticamente solida como una montaña de granito, mientras que una decisión que no pase ninguna o solo pase la de utilidad, será éticamente muy difícil de sostener. Obviamente habrá casos y situaciones en las que alguna de estas preguntas no sea aplicable, pero sin duda que siguiendo estos cuatro pasos, tendremos una orientación muy adecuada sobre la solidez ética de nuestras decisiones.

Parece facil, verdad? Pues ánimo y a poner en práctica! 😉

 

 

Aprender a perdonarse para poder mejorar

  
Ayer fue Domingo de Resurrección. Para los cristianos es el momento en el que nace el “hombre nuevo”, mientras que el viejo, con todos sus pecados, murió tres días antes.

Ojalá en nuestras organizaciones tuviésemos una vez al año la posibilidad de perdonarnos todo lo acontecido, de hacer borrón y cuenta nueva, de reconocer nuestros errores y no dejarnos encadenar por ellos, de darnos a nosotros mismos la oportunidad de renacer, de dejar a un lado nuestro orgullo vestido de coherencia… sin duda sería una gran oportunidad para avanzar.

Organizaciones basadas en personas: qué, por qué, primeros pasos y elementos fundamentales

camino en la nieve

La empresa es demasiadas veces ese lugar donde se subestima, cuando no directamente se desprecia el valor de cada persona y su dignidad como tal. Pero esto no es así por una fuerza de la naturaleza, no es parte del orden natural de las cosas, sino que es una construcción social, una creación humana, y en consecuencia los graves problemas que genera dicha construcción son también problemas creados por nosotros.

La buena noticia es que, los problemas sociales es decir, los que surgen producto de las estructuras sociales creadas por las personas, son por definición resolubles: por dificil, complejo o utópico que parezca en un momento determinado de la historia, cualquier problema social puede tener solución (pensemos en cuestiones tan importantes como el sistema esclavista en los USA, o el colonialismo del siglo pasado, o los fascismos…)

El estilo de relaciones imperante en las organizaciones empresariales no es el único posible, no es el único existente, hay muchas organizaciones y muchas personas que están explorando caminos nuevos.

El “Nuevo Estilo de Relaciones” (NER) y ner group como su principal impulsor, son uno de esos caminos. Obviamente no es el único y para algunos quizá tampoco sea el mejor, pero sin duda es una realidad y una parte muy significativa de ese movimiento que está tratando de aflorar un nuevo paradigma en las organizaciones, poniendo a la persona en el centro, pero de verdad.

En estos cuatro artículos puedes encontrar un pequeño resumen que quizá te resulte inspirador para encontrar tu propio camino:

  1. QUÉ es una organización basada en personas?
  2. POR QUÉ una organización debe estar basada en las personas?
  3. Los 10 primeros PASOS para convertirse en una organización basada en personas.
  4. 10 ELEMENTOS básicos que toda organización basada en personas debe tener.

 

10 elementos clave en una organización basada en personas

En entradas anteriores hemos visto QUÉ es una organización verdaderamente basada en personas, POR QUÉ una organización debe basarse en las personas y hemos visto también los 10 primeros pasos del CÓMO hacer que una organización esté basada en personas.

Avanzando un poco más en el CÓMO, vamos a analizar 10 de los elementos básicos que definen a una organización basada en personas

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1.- Transparencia total.

La confianza es un requisito sine qua non para una organización basada en las personas, y la transparencia es una condición necesaria de la confianza. Sin transparencia no puede haber confianza, puede haber fé ciega, puede haber la felicidad del ignorante, puede haber la imaginación de “radio patio”, pero no puede haber confianza.

Un buen criterio a la hora de saber si una decisión es acertada o no es preguntarse si puedo defender en una asamblea los motivos de dicha decisión. Si no puedo, si la decisión no pasa el filtro de la transparencia, probablemente no sea una buena decisión

2.- Elimina jerarquías.

Trabajar en equipo es incopatible con las jerarquías. Nos pongamos como nos pongamos. Los jefes, por muy majos, dialogantes, y participativos que quieran ser, si tienen “galones” para el resto de la gente nunca dejan de ser jefes y esto condiciona completamente las relaciones

3.- Crea equipos.

Las personas no deben actuar solas en la organización, no debe haber francotiradores, debe haber equipos. Un equipo se reconoce porque se trata de unas cuantas personas (entre 3 y 12 es lo más razonable) con objetivos comunes a los que el propio equipo se ha comprometido y que cuenta con los medios y la libertad para hacer y tomar las decisiones para alcanzar dichos objetivos, y que cuentan con un liderazgo elegido por ellos mismos

4.- Elimina privilegios.

Los privilegios son signos de la injusticia y las personas tenemos por naturaleza un rechazo genético por lo que percibimos como injusticia. Tratar igual a los que no son iguales, o tratar diferente a los que son iguales, siempre, siempre nos generará problemas.

5.- Busca un equilibrio salarial justo.

No se puede hablar de organización basada en las personas si no hay una razonable dignidad en los salarios, con poca distacia entre los que más cobran y los que menos, con un sistema retributivo sencillo, comprensible y duradero en el tiempo. Si esto no está resuelto de manera que no sea motivo de debate interno, será imposible avanzar en el resto de aspectos

6.- Fuera fichaje, fuera control.

El fichaje de presencia es uno de los elementos que más dañan la confianza, la implicación y el compromiso de las personas. Hacer fichar a una persona es como decirle a la cara que no te fias de ella, y que lo realmente importante es que esté presente en su puesto de trabajo un tiempo determinado. El control por el control es la antítesis de la confianza, y además se trata habitualmente de un control ficticio.

7.- Mide y haz seguimiento de todo.

Medir y seguir los datos para mejorar hay que hacerlo todo el día, el máximo posible. Pero la información y los datos de lo que medimos deben ser una herramienta para las personas y para los equipos a los que se mide, para que puedan tomar decisiones y avanzar, no para controlarles.

8.- Comparte la toma de decisiones.

Otra prueba del algodón: estás deciciendo algo tú solo? Casi seguro que te estás equivocando. Aunque la decisión sea acertada, tan importante como el resultado es el proceso de la toma de la decisión, y cuanto más participativo sea dicho proceso, mejor.

9.- No despidas a nadie, busca alternativas.

Las personas son lo más importante de tu organización? Pues buscad entre todos los mecanismos necesarios para evitar tener que prescindir de nadie por causas económicas. Imagina que el despido es ilegal, cierra esa puerta y dale a la imaginación, verás que hay muchas otras alternativas.

10.- Reparte el resultado entre todas las personas.

Por coherencia, si buscáis un proyecto común, un éxito común, si compartís las decisiones, las responsabilidades, si todos y todas sois necesarios para conseguir la cosecha, entonces también debe haber un reparto de la misma. Un reparto que sea significativo (un 30% del resultado, por ejemplo) y para todas las personas sin excepción

Los 10 primeros pasos para que una organización se base (de verdad) en las personas

En semanas anteriores he compartido mi experiencia sobre QUÉ es una organización realmente basada en personas y también POR QUÉ una organización debe basarse en las personas.

También desde mi experiencia os cuento CÓMO iniciar el camino de crear o transformar una organización tradicional en una organización basada en las personas.

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1.- Qué me dicen las tripas? Esto es lo primero que hay que tener claro: las personas nos movemos por nuestras emociones no por las razones, nos movemos por el querer y no por el deber. El proceso de la acción se inicia con el sentir, le sigue el pensar y por último el hacer. Si lo que sentimos en las tripas cuando leemos, oimos o vemos lo que significa esto de las organizaciones basadas en personas, no nos mueve a la acción, mejor esperar

2.- Informarme, leer, ver, contrastar… Hay muchos ejemplos en los que mirarse. Nosotros en ner group tenemos un canal de video y en K2K editamos publicaciones que se pueden descargar libremente en las que contamos decenas de experiencias. Pero si indagáis, si preguntáis, seguro que encontrais más y más ejemplos diferentes, y cuanto más los conozcais, mejor

3.- Querer. Pero de verdad, decidirlo y ser consciente de que lo he decidido y de que realmente es lo que quiero.

4.-Compartir con las demás personas. Si trabajo con otras personas, no es suficiente con que yo quiera (independientemente del puesto que tenga en la organización, aunque sea el director o el dueño) Las demás personas también tienen que querer, por lo que habrá que conseguir que el resto también dé los pasos 1 y 2

5.- Decidir cambiar entre todos, formalmente, con la máxima legitimidad. Lo peor que podemos hacer es intentar avanzar hacia una organización basada en personas, empezando por ignorar a las propias personas. El cambio se hace desde el propio inicio, dando a cada persona la libertad y la responsabilidad de tomar una decisión formal y trascendental.

6.- Identificar la persona adecuada para liderar. Ya sea partiendo de cero o en un proceso de transformación, la construcción de una cultura alternativa a la imperante requiere de un liderazgo claro, reconocido, motivado y consistente. De lo contrario, el riesgo de acabar arrastrados por la corriente general es muy grande.

7.- Buscar a otros para hacer el viaje acompañado. La unión hace la fuerza, siempre, pero cuando quieres ir contra la corriente esto se convierte casi en imprescindible. Compartir y contrastar con otros, aprender de sus experiencias, aportar las propias, visibilizar a los compañeros de viaje, todo esto es necesario para este viaje.

8.- Ser consistentes. Lo más complicado de estos procesos no suelen ser los inicios, sino darle continuidad. Apuntarse al gimnasio no suele ser lo más dificil, lo complicado es luego ir de manera habitual. Como no puede ser de otro modo, nos van a surgir infinidad de dudas, problemas, obstáculos, pero no conseguiremos un cambio cultural profundo y duradero si nos venimos abajo a las primeras de cambio.

9.- Contrastar permanentemente con los valores que nos mueven. En esos momentos de dudas, de problemas que se nos presenten y para los que no tenemos a mano una solución, tenemos que echar siempre mano de nuestros valores de partida, de nuestra ética compartida, la que nos mueve y nos guía. Esto es clave pues de lo contrario, de manera inconsciente, tiraremos de las fórmulas imperantes.

10.- Disfrutar del camino porque no hay punto de llegada. Como escribía en el primer post que ha conseguido revivir este blog, se trata de un proceso verdaderamente transiberiano. No es un proceso para llegar a un sitio, no hay meta, no hay destino final, solo el camino, solo el proceso. En el camino tendremos sin duda éxitos, logros, momentos de celebración, pero no podemos plantar las tiendas, hay que seguir en movimiento porque una organización basada en personas en nómada por naturaleza

¿POR QUÉ diantres una organización debe basarse en las personas, y no en otras cosas?

La semana pasada escribía un post explicando, desde mi experiencia, QUÉ es una organización basada en personas.

Bien, despues de leerlo es posible que muchos hayais pensado, vale, está bien, es bonito, interesante, un punto utópico probablemente, pero vamos a ver, más allá del “policamentecorrectismo”, realmente ¿POR QUÉ diantres una organización debe basarse en las personas, y no en otras cosas?

Tradicionalmente se suele dar un argumento que a mí, personalmente, no me gusta mucho ya que se basa únicamente en el utilitarismo (recordais lo que os contaba de las diferentes corrientes éticas?) y es la idea de que “vacas felices dan más leche”, es decir, una organización debe basarse en las personas porque de ese modo sus personas serán más productivas y por tanto habrá más beneficios.

Para mí, el problema de que este sea el único argumento es ¿qué pasa si descubrimos que “vacas esclavas dan más leche”? ¿Entonces nos parecerá bien que se reinstaure la esclavitud? Vale, ya sé que lo llevo al extremo, pero el utilitarismo tiene claramente este problema.

Desde mi punto de vista hay tres argumentos complementarios que nos conducen a la necesidad de que las organizaciones estén basadas en personas:

1.- El argumento ÉTICO: las personas no somos cosas, no somos recursos humanos, no somos costes, no somos de usar y tirar… Las personas tenemos una dignidad y no podemos ser cosificadas y reducidas a mera mano de obra. Por pura ética, más allá del mero utilitarismo, debieramos tener clara la necesidad de que las organizaciones empresariales se comporten de acuerdo a esa dignidad que tenemos todos los seres humanos. Una dignidad por cierto, que reclamamos abiertamente en todos los demás ámbitos sociales y políticos, pero que parece que no cabe en la cultura organizacional tradicional.

2.- El argumento PRACTICO: tradicionalmente se ha entendido la organización empresarial excelente como aquella que tenía un buen producto, un amplio mercado y unos buenos medios productivos. Esta es una visión exclusivamente racional de la organización. Por ejemplo si pensamos en un bar donde se sirven las mejores copas y pintxos, que está en una buena zona de la ciudad, y que tiene un magnífico local, estamos pensando claramente en un bar de éxito asegurado… o quizá no.

Hay otra visión complementearia a la racional que es la que tiene que ver con los valores, con las emociones, con el compromiso y la implicación, con las relaciones personales, y que es tan importante como el anterior.

Si seguimos pensando en el mismo bar que antes comentába y le añadimos que los dueños son unos piratas que tratan de engañar a clientes, proveedores y empleados, que los camareros están todo el día a la gresca entre ellos delante de los clientes, que les importa poco lo que pasa en el bar y solo están pensando en acabar la jornada… quizá ya no tenemos tan claro que este bar vaya a ser un éxito.

Del mismo modo, tampoco podrá triunfar otro bar en el que tanto dueños como camareros están totalmente comprometidos, se llevan genial, son transparentes, responsables, amables, etc, etc, pero resulta que el bar está en una zona innaccesible, en un local espantoso y donde el producto que se sirve es muy malo.

hemisferios

La adecuada combinación de los dos hemisferios de la organización tendrá como resultado la satisfacción del cliente, la eficiencia y por lo tanto los resultados económicos. Es decir, el éxito duradero es una consecuencia de la combinación de ambos hemisferios no solo del racional como suele ser lo habitual. Lo que sucede es que el otro hemisferio no se puede activar adecuadamente en la organización tradicional ya que dicha organización está expresamente diseñada para centrarse única y exclusivamente en la parte racional, y por lo tanto, para poder activarlo, tenemos necesariamente que basar la organización en las personas, que son quienes pueden aportar los valores, el compromiso, la creatividad, y las buenas relaciones internas

3.- El argumento EMPIRICO: el tercer argumento efectivamente es el utilitarista, el de que la experiencia y los ejemplos demuestran que las organizaciones que se transforman hacia un estilo basado en las personas, obtienen a medio y largo plazo un éxito creciente, entendiendo dicho éxito desde el punto de vista económico financiero. Una organización basada en las personas no está exenta de problemas y dificultades, obviamente, pero sí que tiene muchas más habilidades para sortearlos que una tradicional, y ahí reside su fortaleza

Probablemente ninguno de estos tres argumentos por sí solos serían suficientes para responder a la pregunta de por qué una organización debe estar basada en las personas, pero la combinación de los tres, creo que resuelve de manera meridiana este dilema.

¿Qué es una organización (realmente) basada en personas?

Hay conceptos que a fuerza de ser utilizados de manera indiscriminada acaban perdiendo todo su significado.

Uno de esos conceptos es el de “organización basada en personas” del que hoy en día se habla desde todos los ámbitos e instituciones. No hay empresa que no diga que su mayor activo son las personas (me entra la risa solo de escribirlo), pero decir una frase es relativamente sencillo. Ahora bien, qué quiere decir cada uno cuando la pronuncia? Me temo que cosas absolutamente diferentes.

En la siguiente imagen, un resumen esquemático de lo que para mí es una organización basada en personas, desde el punto de vista del nuevo estilo de relaciones

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