Jerarquía vs Participación, tecnologías incompatibles para tu organización

2015-01-08 15.46.43 aÚltimamente he tenido que hablar en varios foros acerca de esta cuestión: ¿qué pasa que las iniciativas de participación que se ponen en marcha en muchas organizaciones no tienen ni el efecto ni la acogida esperada? ¿Por qué tantos y tantos fracasos en este tipo de iniciativas?

Mi reflexión al respecto es clara y contundente: la participación es una pieza de una tecnología determinada, que es totalmente incompatible con la tecnología imperante en las empresas, que es la de la jerarquía.

Vamos a ver, es como si tienes un coche a gasolina, y cuando empiezas a oír por ahí las bondades del coche eléctrico te dices a ti mismo, vaya estaría genial tener esto en mi coche, y en lugar de cambiar de coche, vas y le pones unas baterías eléctricas a tu coche de gasolina. Al poco tiempo, notarás que esas baterías no te sirven de nada ya que son incompatibles con tu coche de gasolina, y les dirás a tus amigos, mirad, yo he probado eso del coche eléctrico y es un timo, no vale para nada.

Lo mismo, lo mismo pasa con la participación en las empresas: que muchos empresarios y directivos quieren meter la participación pero en el mismo esquema jerárquico, y claro, no funciona.

El “motor” jerárquico de la empresa tiene una serie de elementos esenciales: información y decisión en manos de unas pocas personas, cadena de mando clara y definida para transmitir las decisiones hacia abajo, procesos y procedimientos que garantizan la cadena de mando. Este esquema se repite con mayor o menor intensidad desde el ejercito hasta el pequeño bar de la esquina.

Es un sistema que no se puede negar que tiene algunas virtudes:

  • Es un sistema en el que cada cual tiene muy claramente asignadas sus responsabilidades, mediante los procedimientos y el escalafón jerárquico en el que se sitúe.
  • Es aparentemente muy ágil, ya que las decisiones en muchos casos se toman de manera individual.
  • La motivación de las personas por escalar en la jerarquía se convierte en el principal elemento de dinamización de la organización.
  • Es un sistema extraordinariamente fácil de replicar.

Sin embargo, con el paso de las décadas, hemos podido comprobar que este sistema tiene una cantidad tan enorme de inconvenientes que lo hacen bastante indeseable.

  • Como la organización se basa en el poder, se produce una constante lucha por el mismo, todo se basa en la relación de fuerzas entre los distintos agentes, en un esquema de suma cero permanente.
  • La inmensa mayoría de las personas de la organización quedan sin capacidad de participar en las decisiones y por lo tanto también quedan sin responsabilidad alguna, lo cual disminuye enormemente el compromiso con el proyecto
  • Las personas actuamos mejor cuando hacemos las cosas queriendo que cuando las hacemos porque nos lo mandan; de hecho, el ordeno y mando, sin una coerción muy fuerte que la respalde, acaba perdiendo toda su fuerza.
  • La innovación se produce de manera muy dificultosa en este entorno ya que no se dan los ingredientes de apertura, confianza, libertad, motivación, etc para que se genere.
  • En organizaciones donde lo que marca la diferencia es el conocimiento y no la fuerza de la “mano de obra” este esquema jerárquico se muestra especialmente ineficiente.

Siguiendo con el ejemplo del motor de gasolina, después de varias décadas, hemos descubierto que las ventajas que tiene dicho motor (fácil de fabricar y mantener, barato, utiliza un recurso que se pensaba era inagotable) son muy pocas frente a sus inconvenientes (generación de todo tipo de elementos contaminantes, eficiencia muy baja, a largo plazo insostenible por escasez de combustible)

Si efectivamente somos de los que vemos que el “motor” de nuestra empresa ya no puede seguir siendo el de la jerarquía, lo que no podemos hacer es engañarnos pensando que metiendo alguna pieza del “motor” participativo, lo vamos a resolver. Es necesario un cambio de tecnología en su conjunto o de lo contrario fracasaremos estrepitosamente, y además ese fracaso será interpretado como un fracaso de la participación y no de nuestra manera de aplicarla.

Las 4 pruebas éticas que deberían pasar tus decisiones

IMG_1665Os comentaba en un post anterior que estoy participando en un interesantísimo Seminario de retos éticos de la empresa, organizado por el Centro de Ética Aplicada de la Universidad de Deusto.

La última sesión que hemos tenido ha sido especialmente interesante por aquello de la “aplicabilidad” práctica ya que hemos estado analizando la forma de atacar la resolución de los retos éticos que se nos presentan muchísimas veces en nuestras organizaciones.

Y para ello, además de una adecuada caracterización del dilema ético en cuestión, los agentes implicados y las distintas alternativas en juego, podemos utilizar una serie de “pruebas del nueve” para ver si la decisión que hemos tomado es éticamente robusta.

Estas pruebas son bastante sencillas, consisten en contestar a estas 4 preguntas:

  1. La decisión que se quiere tomar, ¿genera un bien mayor para más personas? Estamos ante un cálculo de utilidades, siempre complicado, que debemos intentar hacer lo mejor posible, incorporando las consecuencias indirectas o colaterales, no solo las inmediatas, y tratando de hacernos las mínimas trampas posibles
  2. La decisión que se quiere tomar, ¿sería la misma si invertimos los papeles de quien decide y quién “sufre” la decisión? Se trata de clásico principio de reversibilidad, es decir, comprobar si estaríamos dispuestos a tomar la misma decisión si las consecuencias de la misma las fuesemos a sufrir nosotros y no otras personas.
  3. La decisión que se quiere tomar, ¿contará con una adecuada aprobación del colectivo? Puede ser una aprobación explícita tipo votación, pero no necesariamente. Es decir, si lo que se va a decidir se puede contar y explicar sin problema, si se puede ser transparente, o por el contrario hay que escudarse en la confidencialidad porque la decisión es de esas que no hay forma de explicar, que sabemos que no la podemos hacer pública porque nos van a crucificar.
  4. La decisión que se quiere tomar, ¿ha sido tomada teniendo en cuenta la voz de todas las partes implicadas? No sólo de las que hayan sido “invitadas” a la participación en la decisión, sino de todas aquellas que por “derecho propio” deberían participar.

Una decisión que pase estas cuatro pruebas será éticamente solida como una montaña de granito, mientras que una decisión que no pase ninguna o solo pase la de utilidad, será éticamente muy difícil de sostener. Obviamente habrá casos y situaciones en las que alguna de estas preguntas no sea aplicable, pero sin duda que siguiendo estos cuatro pasos, tendremos una orientación muy adecuada sobre la solidez ética de nuestras decisiones.

Parece facil, verdad? Pues ánimo y a poner en práctica! 😉