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El mundo ner

El otro día hablando con una persona me daba cuenta de que no es facil entender bien qué es cada cosa en el entorno ner así que voy a tratar de hacer un “mapa” para quienes queráis conocernos un poco más

universo ner

  1. El Nuevo Estilo de Relaciones (NER): en nuestra forma de entender las organizaciones, estas deben estar basadas en las personas, y las personas deben basar sus relaciones en la organización en unos nuevos principios, en unos nuevos valores, totalmente distintos a los que imperan en la actualidad en las empresas. Podéis ver más en detalle en este artículo mío anterior.
  2. Koldo Saratxaga: es el impusor inicial del NER. Hace ya más de 21 años empezó a ponerlo en práctica de manera sistemática en Irizar y desde hace 9 años lo hace en todas aquelas empresas que quieren hacer un cambio cultural radical y profundo. En el libro “El inconformismo de Koldo Saratxaga“, tenéis una buena lectura para saber más acerca de Koldo y su trayectoria
  3. K2K Emocionando: somos el equipo que lidera Koldo y al que yo pertenezco desde hace 7 años. Nos dedicamos a liderar ese cambio organizacional nacia el ner en las empresas que nos lo solicitan, haciendo un trabajo de transformación profunda y ejecutiva de dichas empresas.
  4. ner group: es una asociación sin ánimo de lucro que se constituyó formalmente en noviembre del 2010 y que agrupa en estos momentos a 21 de las organizaciones (cerca de 1.500 personas) en las que se ha producido esa transformación hacia el nuevo estilo de relaciones.Estas organizaciones son diferentes tanto en su forma jurídica (sociedades limitadas y anónimas, cooperativas incluso asociaciones sin ánimo de lucro) como en su tamaño (desde 7 hasta 450 personas) así como en lo que a sectores de actividad se refiere (desde la industria hasta la administración pública, pasando por la educación, arquitectura, servicios, etc.) a quienes les une compartir los valores del nuevo estilo de relaciones.
  5. Los equipos transversales de ner group: en ner group se comparten conocimientos y relaciones, se hacen viajes conjuntos, pero también se efectúan compras en común con el objetivo de obtener mejores condiciones de compra en telefonía, energía, consumibles, etc. Para todo ello hay en marcha una decena de equipos transversales compuestos por personas voluntarias de las diferentes organizaciones
  6. El compromiso con la sociedad de ner group: las organizaciones que componen ner group tienen un fuerte compromiso social e implicación con su entorno que se concreta por un lado en la propia forma de desarrollar su actividad empresarial, manteniendo a toda costa el empleo (una de las señas de identidad del grupo es que no se producen despidos en situaciones de crisis), generando mecanismos de solidaridad interna para apoyar y respaldar a las personas y proyectos más vulnerables (fondo interno de solidaridad, mecanismos de reubicación, Kutxaner como herramienta de financiación interna) y fomentando la igualdad y el reparto de la riqueza generada (mínimas distancias salariales y reparto del resultado entre todas las personas) Además, ner group realiza una intensa labor de compromiso social en su entorno gracias a los fondos aportados por las propias organizaciones (2,5% de sus resultados anuales) y gracias al tiempo dedicado por sus voluntarios (2% del tiempo de trabajo de todas las personas de ner group, con el fin de combinar trabajo y sociedad) Desde el año 2010 en el que arrancó la actividad de ner group, se han puesto en marcha 112 proyectos, de los cuales un 75% se desarrollan en Euskadi y el resto en países en vías de desarrollo y en los que han participado un total de 963 personas voluntarias y se han invertido algo más de 2 millones de euros. Todo ello dentro de un gran proyecto común enmarcado en la idea de un Desarrollo Humano Justo y Sostenible
  7. Los proyectos nuevos surgidos de ner group: de la actividad conjunta del grupo han venido surgiendo diferentes inciativas como son los huertos ecológicos de Lur Denok, las tiendas ecológicas Hurbilekojalea Dendak, el proyecto de ciudades inteligentes Nerei emotional intelligent, el proyecto de acuicultura ecológica Nerbreen, y Kutxaner como instrumento de financiación propio.
  8. Enlaces de interés:

Organizaciones basadas en personas: qué, por qué, primeros pasos y elementos fundamentales

camino en la nieve

La empresa es demasiadas veces ese lugar donde se subestima, cuando no directamente se desprecia el valor de cada persona y su dignidad como tal. Pero esto no es así por una fuerza de la naturaleza, no es parte del orden natural de las cosas, sino que es una construcción social, una creación humana, y en consecuencia los graves problemas que genera dicha construcción son también problemas creados por nosotros.

La buena noticia es que, los problemas sociales es decir, los que surgen producto de las estructuras sociales creadas por las personas, son por definición resolubles: por dificil, complejo o utópico que parezca en un momento determinado de la historia, cualquier problema social puede tener solución (pensemos en cuestiones tan importantes como el sistema esclavista en los USA, o el colonialismo del siglo pasado, o los fascismos…)

El estilo de relaciones imperante en las organizaciones empresariales no es el único posible, no es el único existente, hay muchas organizaciones y muchas personas que están explorando caminos nuevos.

El “Nuevo Estilo de Relaciones” (NER) y ner group como su principal impulsor, son uno de esos caminos. Obviamente no es el único y para algunos quizá tampoco sea el mejor, pero sin duda es una realidad y una parte muy significativa de ese movimiento que está tratando de aflorar un nuevo paradigma en las organizaciones, poniendo a la persona en el centro, pero de verdad.

En estos cuatro artículos puedes encontrar un pequeño resumen que quizá te resulte inspirador para encontrar tu propio camino:

  1. QUÉ es una organización basada en personas?
  2. POR QUÉ una organización debe estar basada en las personas?
  3. Los 10 primeros PASOS para convertirse en una organización basada en personas.
  4. 10 ELEMENTOS básicos que toda organización basada en personas debe tener.

 

10 elementos clave en una organización basada en personas

En entradas anteriores hemos visto QUÉ es una organización verdaderamente basada en personas, POR QUÉ una organización debe basarse en las personas y hemos visto también los 10 primeros pasos del CÓMO hacer que una organización esté basada en personas.

Avanzando un poco más en el CÓMO, vamos a analizar 10 de los elementos básicos que definen a una organización basada en personas

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1.- Transparencia total.

La confianza es un requisito sine qua non para una organización basada en las personas, y la transparencia es una condición necesaria de la confianza. Sin transparencia no puede haber confianza, puede haber fé ciega, puede haber la felicidad del ignorante, puede haber la imaginación de “radio patio”, pero no puede haber confianza.

Un buen criterio a la hora de saber si una decisión es acertada o no es preguntarse si puedo defender en una asamblea los motivos de dicha decisión. Si no puedo, si la decisión no pasa el filtro de la transparencia, probablemente no sea una buena decisión

2.- Elimina jerarquías.

Trabajar en equipo es incopatible con las jerarquías. Nos pongamos como nos pongamos. Los jefes, por muy majos, dialogantes, y participativos que quieran ser, si tienen “galones” para el resto de la gente nunca dejan de ser jefes y esto condiciona completamente las relaciones

3.- Crea equipos.

Las personas no deben actuar solas en la organización, no debe haber francotiradores, debe haber equipos. Un equipo se reconoce porque se trata de unas cuantas personas (entre 3 y 12 es lo más razonable) con objetivos comunes a los que el propio equipo se ha comprometido y que cuenta con los medios y la libertad para hacer y tomar las decisiones para alcanzar dichos objetivos, y que cuentan con un liderazgo elegido por ellos mismos

4.- Elimina privilegios.

Los privilegios son signos de la injusticia y las personas tenemos por naturaleza un rechazo genético por lo que percibimos como injusticia. Tratar igual a los que no son iguales, o tratar diferente a los que son iguales, siempre, siempre nos generará problemas.

5.- Busca un equilibrio salarial justo.

No se puede hablar de organización basada en las personas si no hay una razonable dignidad en los salarios, con poca distacia entre los que más cobran y los que menos, con un sistema retributivo sencillo, comprensible y duradero en el tiempo. Si esto no está resuelto de manera que no sea motivo de debate interno, será imposible avanzar en el resto de aspectos

6.- Fuera fichaje, fuera control.

El fichaje de presencia es uno de los elementos que más dañan la confianza, la implicación y el compromiso de las personas. Hacer fichar a una persona es como decirle a la cara que no te fias de ella, y que lo realmente importante es que esté presente en su puesto de trabajo un tiempo determinado. El control por el control es la antítesis de la confianza, y además se trata habitualmente de un control ficticio.

7.- Mide y haz seguimiento de todo.

Medir y seguir los datos para mejorar hay que hacerlo todo el día, el máximo posible. Pero la información y los datos de lo que medimos deben ser una herramienta para las personas y para los equipos a los que se mide, para que puedan tomar decisiones y avanzar, no para controlarles.

8.- Comparte la toma de decisiones.

Otra prueba del algodón: estás deciciendo algo tú solo? Casi seguro que te estás equivocando. Aunque la decisión sea acertada, tan importante como el resultado es el proceso de la toma de la decisión, y cuanto más participativo sea dicho proceso, mejor.

9.- No despidas a nadie, busca alternativas.

Las personas son lo más importante de tu organización? Pues buscad entre todos los mecanismos necesarios para evitar tener que prescindir de nadie por causas económicas. Imagina que el despido es ilegal, cierra esa puerta y dale a la imaginación, verás que hay muchas otras alternativas.

10.- Reparte el resultado entre todas las personas.

Por coherencia, si buscáis un proyecto común, un éxito común, si compartís las decisiones, las responsabilidades, si todos y todas sois necesarios para conseguir la cosecha, entonces también debe haber un reparto de la misma. Un reparto que sea significativo (un 30% del resultado, por ejemplo) y para todas las personas sin excepción

Los 10 primeros pasos para que una organización se base (de verdad) en las personas

En semanas anteriores he compartido mi experiencia sobre QUÉ es una organización realmente basada en personas y también POR QUÉ una organización debe basarse en las personas.

También desde mi experiencia os cuento CÓMO iniciar el camino de crear o transformar una organización tradicional en una organización basada en las personas.

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1.- Qué me dicen las tripas? Esto es lo primero que hay que tener claro: las personas nos movemos por nuestras emociones no por las razones, nos movemos por el querer y no por el deber. El proceso de la acción se inicia con el sentir, le sigue el pensar y por último el hacer. Si lo que sentimos en las tripas cuando leemos, oimos o vemos lo que significa esto de las organizaciones basadas en personas, no nos mueve a la acción, mejor esperar

2.- Informarme, leer, ver, contrastar… Hay muchos ejemplos en los que mirarse. Nosotros en ner group tenemos un canal de video y en K2K editamos publicaciones que se pueden descargar libremente en las que contamos decenas de experiencias. Pero si indagáis, si preguntáis, seguro que encontrais más y más ejemplos diferentes, y cuanto más los conozcais, mejor

3.- Querer. Pero de verdad, decidirlo y ser consciente de que lo he decidido y de que realmente es lo que quiero.

4.-Compartir con las demás personas. Si trabajo con otras personas, no es suficiente con que yo quiera (independientemente del puesto que tenga en la organización, aunque sea el director o el dueño) Las demás personas también tienen que querer, por lo que habrá que conseguir que el resto también dé los pasos 1 y 2

5.- Decidir cambiar entre todos, formalmente, con la máxima legitimidad. Lo peor que podemos hacer es intentar avanzar hacia una organización basada en personas, empezando por ignorar a las propias personas. El cambio se hace desde el propio inicio, dando a cada persona la libertad y la responsabilidad de tomar una decisión formal y trascendental.

6.- Identificar la persona adecuada para liderar. Ya sea partiendo de cero o en un proceso de transformación, la construcción de una cultura alternativa a la imperante requiere de un liderazgo claro, reconocido, motivado y consistente. De lo contrario, el riesgo de acabar arrastrados por la corriente general es muy grande.

7.- Buscar a otros para hacer el viaje acompañado. La unión hace la fuerza, siempre, pero cuando quieres ir contra la corriente esto se convierte casi en imprescindible. Compartir y contrastar con otros, aprender de sus experiencias, aportar las propias, visibilizar a los compañeros de viaje, todo esto es necesario para este viaje.

8.- Ser consistentes. Lo más complicado de estos procesos no suelen ser los inicios, sino darle continuidad. Apuntarse al gimnasio no suele ser lo más dificil, lo complicado es luego ir de manera habitual. Como no puede ser de otro modo, nos van a surgir infinidad de dudas, problemas, obstáculos, pero no conseguiremos un cambio cultural profundo y duradero si nos venimos abajo a las primeras de cambio.

9.- Contrastar permanentemente con los valores que nos mueven. En esos momentos de dudas, de problemas que se nos presenten y para los que no tenemos a mano una solución, tenemos que echar siempre mano de nuestros valores de partida, de nuestra ética compartida, la que nos mueve y nos guía. Esto es clave pues de lo contrario, de manera inconsciente, tiraremos de las fórmulas imperantes.

10.- Disfrutar del camino porque no hay punto de llegada. Como escribía en el primer post que ha conseguido revivir este blog, se trata de un proceso verdaderamente transiberiano. No es un proceso para llegar a un sitio, no hay meta, no hay destino final, solo el camino, solo el proceso. En el camino tendremos sin duda éxitos, logros, momentos de celebración, pero no podemos plantar las tiendas, hay que seguir en movimiento porque una organización basada en personas en nómada por naturaleza

¿POR QUÉ diantres una organización debe basarse en las personas, y no en otras cosas?

La semana pasada escribía un post explicando, desde mi experiencia, QUÉ es una organización basada en personas.

Bien, despues de leerlo es posible que muchos hayais pensado, vale, está bien, es bonito, interesante, un punto utópico probablemente, pero vamos a ver, más allá del “policamentecorrectismo”, realmente ¿POR QUÉ diantres una organización debe basarse en las personas, y no en otras cosas?

Tradicionalmente se suele dar un argumento que a mí, personalmente, no me gusta mucho ya que se basa únicamente en el utilitarismo (recordais lo que os contaba de las diferentes corrientes éticas?) y es la idea de que “vacas felices dan más leche”, es decir, una organización debe basarse en las personas porque de ese modo sus personas serán más productivas y por tanto habrá más beneficios.

Para mí, el problema de que este sea el único argumento es ¿qué pasa si descubrimos que “vacas esclavas dan más leche”? ¿Entonces nos parecerá bien que se reinstaure la esclavitud? Vale, ya sé que lo llevo al extremo, pero el utilitarismo tiene claramente este problema.

Desde mi punto de vista hay tres argumentos complementarios que nos conducen a la necesidad de que las organizaciones estén basadas en personas:

1.- El argumento ÉTICO: las personas no somos cosas, no somos recursos humanos, no somos costes, no somos de usar y tirar… Las personas tenemos una dignidad y no podemos ser cosificadas y reducidas a mera mano de obra. Por pura ética, más allá del mero utilitarismo, debieramos tener clara la necesidad de que las organizaciones empresariales se comporten de acuerdo a esa dignidad que tenemos todos los seres humanos. Una dignidad por cierto, que reclamamos abiertamente en todos los demás ámbitos sociales y políticos, pero que parece que no cabe en la cultura organizacional tradicional.

2.- El argumento PRACTICO: tradicionalmente se ha entendido la organización empresarial excelente como aquella que tenía un buen producto, un amplio mercado y unos buenos medios productivos. Esta es una visión exclusivamente racional de la organización. Por ejemplo si pensamos en un bar donde se sirven las mejores copas y pintxos, que está en una buena zona de la ciudad, y que tiene un magnífico local, estamos pensando claramente en un bar de éxito asegurado… o quizá no.

Hay otra visión complementearia a la racional que es la que tiene que ver con los valores, con las emociones, con el compromiso y la implicación, con las relaciones personales, y que es tan importante como el anterior.

Si seguimos pensando en el mismo bar que antes comentába y le añadimos que los dueños son unos piratas que tratan de engañar a clientes, proveedores y empleados, que los camareros están todo el día a la gresca entre ellos delante de los clientes, que les importa poco lo que pasa en el bar y solo están pensando en acabar la jornada… quizá ya no tenemos tan claro que este bar vaya a ser un éxito.

Del mismo modo, tampoco podrá triunfar otro bar en el que tanto dueños como camareros están totalmente comprometidos, se llevan genial, son transparentes, responsables, amables, etc, etc, pero resulta que el bar está en una zona innaccesible, en un local espantoso y donde el producto que se sirve es muy malo.

hemisferios

La adecuada combinación de los dos hemisferios de la organización tendrá como resultado la satisfacción del cliente, la eficiencia y por lo tanto los resultados económicos. Es decir, el éxito duradero es una consecuencia de la combinación de ambos hemisferios no solo del racional como suele ser lo habitual. Lo que sucede es que el otro hemisferio no se puede activar adecuadamente en la organización tradicional ya que dicha organización está expresamente diseñada para centrarse única y exclusivamente en la parte racional, y por lo tanto, para poder activarlo, tenemos necesariamente que basar la organización en las personas, que son quienes pueden aportar los valores, el compromiso, la creatividad, y las buenas relaciones internas

3.- El argumento EMPIRICO: el tercer argumento efectivamente es el utilitarista, el de que la experiencia y los ejemplos demuestran que las organizaciones que se transforman hacia un estilo basado en las personas, obtienen a medio y largo plazo un éxito creciente, entendiendo dicho éxito desde el punto de vista económico financiero. Una organización basada en las personas no está exenta de problemas y dificultades, obviamente, pero sí que tiene muchas más habilidades para sortearlos que una tradicional, y ahí reside su fortaleza

Probablemente ninguno de estos tres argumentos por sí solos serían suficientes para responder a la pregunta de por qué una organización debe estar basada en las personas, pero la combinación de los tres, creo que resuelve de manera meridiana este dilema.

¿Qué es una organización (realmente) basada en personas?

Hay conceptos que a fuerza de ser utilizados de manera indiscriminada acaban perdiendo todo su significado.

Uno de esos conceptos es el de “organización basada en personas” del que hoy en día se habla desde todos los ámbitos e instituciones. No hay empresa que no diga que su mayor activo son las personas (me entra la risa solo de escribirlo), pero decir una frase es relativamente sencillo. Ahora bien, qué quiere decir cada uno cuando la pronuncia? Me temo que cosas absolutamente diferentes.

En la siguiente imagen, un resumen esquemático de lo que para mí es una organización basada en personas, desde el punto de vista del nuevo estilo de relaciones

estilo ner

Selección e incorporación de personas de forma no convencional

seleccionComo ya sabéis, desde hace ya más de cuatro años me dedico profesionalmente a impulsar y dinamizar procesos de cambio organizacional, especialmente en empresas, con el equipo de K2K Emocionando. Organizaciones de todo tipo que están en ese proceso de cambio conforman ya una realidad muy potente que se llama ner group.

Quizá en otro momento me detenga a explicaros con más detalle lo que hago, pero por si alguien tiene especial interés, os dejo este video que me grabó Asier en el que explico en poco más de 8 minutos lo que hago en K2K.

La base de nuestra propuesta de cambio organizacional, el Nuevo Estilo de Relaciones, son las personas.

Algunos pensaréis que menuda novedad, que esto lo dice ya todo el mundo… cierto, pero creo que nosotros tenemos una gran diferencia y es que no sólo decimos, sino que hacemos.

Como ejemplo del cambio radical y profundo que buscamos en las organizaciones, en la foto que acompaña a este post veis un anuncio nada convencional, en el que una de las organizaciones de ner group busca incorporar nuevas personas a su proyecto. Fijáos en cómo lo plantean:

“Queremos encontrar personas para incorporar al proyecto AMPO S.Coop.
Nos interesa lo que estas personas “saben”, tanto por lo académico, como por las experiencias profesionales, así como por todas sus vivencias personales.
Sin embargo más nos interesa lo que “sienten” en cómo afrontar su vida profesional en lo que se refiere al yo/nosotros, la capacidad y pensamiento creativo, así como la visión e ilusión para crear un proyecto compartido de futuro del que sentirse orgullosos.
Si será necesario: una total disposición a viajar por todo el mundo y a vivir temporadas en otros países, un alto conocimiento del inglés, siendo el euskera valorado para la elección final.”

Qué os parece? Si vierais un anuncio así os apetecería trabajar en esa empresa?

Así comenzamos un proyecto.

chillida

La forma de trabajar que tenemos en K2K Emocionando es bien distinta de cualquier otra consultora desde el primer minuto de nuestra relación con los posibles clientes.

Os cuento cual es nuestra operativa habitual y de paso vamos compartiendo desde el principio nuestra actuación en un proyecto.

Normalmente es el Gerente, el dueño, el presidente de la junta rectora, en definitiva, alguien que representa a la propiedad de la empresa quien se pone en contacto con nosotros. El contacto suele venir producto del conocimiento de las experiencias empresariales de Koldo, de la lectura de su último libro, o por medio de alguna persona involucrada en algúno de los proyectos que ya estamos llevando a cabo.

Afortunadamente nos llegan más peticiones de colaboración de las que podemos atender así que lo primero que hacemos es compartir en el equipo a cuales vamos a dar prioridad, en función de nuestras posibilidades de hacer frente al posible encargo.

Si vemos que el proyecto nos interesa, se mantiene una primera reunión con la propiedad de la empresa en la que Koldo escucha las necesidades que nos plantean y a su vez explica cuales son nuestras “condiciones”. Yo he tenido la ocasión de participar con Koldo en dos de estas reuniones iniciales y para mi lo más importante de lo que le planteamos a la propiedad para involucrarnos en el proyecto es:

  • Total y absoluta transparencia en la información de todo tipo (incluída económica) que sobre el proyecto se debe trasladar a todas las personas de la organización.
  • Comportamiento absolútamente ético en toda la actividad de la organización, tanto a nivel económico financiero, como laboral, medioambiental, de seguridad, etc.
  • Asunción de la dirección ejecutiva del proyecto con plenos poderes por nuestra parte.
  • Reparto entre todas las personas del proyecto de una parte significativa (25-30%) de los resultados generados.
  • Contrato con nosotros durante 2-3 años con posibilidad de rescisión por ambas partes en cualquier momento.

En más de una ocasión, el interés por parte del posible cliente ha finalizado tras esta reunión porque hay quien no está dispuesto a comprometerse con estos principios tan elementales que para nosotros son absolutamente inexcusables.

Nuestros honorarios profesionales consisten siempre en un fijo bastante moderado que depende de la dedicación que requiera el proyecto por nuestra parte y un variable, un porcentaje de los resultados que se consigan a partir de nuestra incorporación al proyecto. La idea es que nuestros honorarios no pueden quedar al margen del éxito o fracaso de nuestra actuación y queremos mostrar nuestra completa implicación vinculándolos directamente al resultado que seamos capaces de obtener.

No siempre ejercemos directamente la Coordinación, la Dirección del proyecto. En ocasiones es una persona de la propia organización elegida por nosotros y con nuestro asesoramiento y acompañamiento. Esto depende del tamaño de la organización, de las posibilidades de promocionar a alguna persona de dentro, etc. En caso dehacernos cargo personalmente de la Coordinación, puede ser por un periodo entre 6 meses y 2-3 años, en función también de la evolución de la propia organización.

En todo caso, nuestra participación es siempre temporal y tiene clara vocación de finalizar cuando la nueva organización este consolidada de manera que pueda tomar su propio camino.

Hasta aquí ya hemos visto unas cuantas diferencias sustanciales de nuestra actuación con respecto a una consultora tradicional, pero una vez que la propiedad de la empresa ha dado su visto bueno a nuestra contratación, nosotros exigimos un último y, para todos nuestros clientes, sorprendente requisito: hacer una asamblea con todas las personas de la organización y someter a votación nuestra presencia en el proyecto.

Vivir, aceptar, participar en el cambio de cultura que nosotros promovemos en las organizaciones no es un camino de rosas y nos parece imposible de llevar a cabo si las personas, todas las personas que van a ser las protagonistas de la historia no están involucradas voluntariamente, si no se comprometen personalmente con ello.

Esta Asamblea puede durar dos o tres horas y en ella Koldo va desgranando las ideas básicas de nuestra manera de entender la empresa, las relaciones entre las personas que la forman, la organización, etc.

No se habla de aspectos concretos sino de ideas. Nosotros no analizamos la empresa antes de comprometernos y no tenemos soluciones estandarizadas, recetas mágicas aplicables en todas partes; lo que tenemos son principios, ideas, valores que aplicados a cada situación de una manera particular hemos comprobado que obtienen resultados extraordinarios, y por eso en esta asamblea hablamos de confianza, de futuro, de responsabilidad, del bien común y no de ombligos, de personas y no operarios, de innovación, de trabajo en equipo…

También se ponen encima de la mesa algunos elementos concretos que suelen ser “sensibles” como la eliminación de las horas extra pagadas, la supresión de los puestos de dirección, encargados, mandos intermedios, etc, la eliminación de las máquinas de fichar, la sustitución del criterio de jerarquía por el de equipo autogestionado, etc.

Con todo esto, al finalizar todas las preguntas que cualquiera haya querido plantear, se celebra una votación secreta y con la participación de todo el mundo. Tras el resultado, y en función de este, anunciamos nuestra incorporación o no al proyecto.

Yo sólo he participado en una de estas asambleas, en la que se celebró en diciembre en la planta de Itziar de Nicolás Correa, que ha sido un caso un poco especial. En anteriores asambleas de este tipo los resultados de las votaciones habían estado por encima del 85% de votos favorable, con la mayoría entre el 95 y el 100% de acuerdo.

En Itziar no se alcanzó por poco este resultado y allí mismo decidimos que no había respaldo suficiente para hacernos cargo del proyecto. Fue un momento crítico ya que la mayoría favorable era muy amplia, pero no suficiente a nuestro juicio. Se acordó tomar una semana para despejar dudas, hacer visitas con las personas que lo deseasen a proyectos ya en marcha, reuniones aclaratorias, etc y una última asamblea, ya sin nuestra presencia, en la que tomar la decisión definitiva. El respaldo en esta ocasión superó el 95% de las personas, motivo por el cual hoy mismo hemos dado inicio al Proyecto Itziar.

Esta es poco más o menos mi visión de nuestra forma de actuar al inicio de los proyectos en los que participamos. Espero que os haya resultado más sugerente que pesado. En próximos post os iré contando qué hacemos a partir de este momento.

(La foto es de mi buen amigo gallas)

Comenzamos en el Grupo Nicolás Correa, S.A.

fresadora anayak

A partir de mañana, la planta de Itiziar del Grupo Nicolas Correa, S.A (antigua Anayak) va a ser mi destino profesional en los próximos meses.

Desde que me incorporé al equipo de Koldo Saratxaga en K2K Emocionando, he tenido la oportunidad de conocer buena parte de los proyectos empresariales en los que mis compañeros están poniendo en práctica ese nuevo estilo de relaciones, ese modelo de gestión basado en las personas que promueve Koldo.

Porque este modelo no sólo está siendo un éxito en Irizar o Ampo, sino en otras muchas organizaciones de todo tipo (cooperativas, sociedades anónimas, limitadas, empresas familiares, etc) y yo he tenido la suerte de compartir experiencias en varias de ellas como Lancor, Ingemat, Burdinola, Aluminios Ampuero o Walter Pack, y especialmente en EKIN donde he pasado buena parte de estos meses apoyando a Jabi en la Coordinación General de ese proyecto que empezamos en octubre pasado.

Ahora me toca hacerme cargo a mi de la Coordinación de lo que hemos denominado Proyecto Itziar, es decir, de la planta de Itziar del Grupo Nicolás Correa, una sociedad anónima que cotiza en bolsa y que es uno de los mayores fabricantes de Europa de máquina herramienta, en concreto de fresadoras.

Se trata de un reto apasionante que afronto con muchísima ilusión y entusiasmo, y con la confianza que da tener apoyando en primera línea a alguien como Koldo Saratxaga y a todo el equipo de K2K, especialmente Ainara y Unai, que estarán colaborando estrechamente.

Os iré contando, en la medida que sea posible, todo el proceso de transformación que vamos a llevar a cabo y que sin duda será “emocionante” tanto para mi como para las casi 120 personas involucradas en este proyecto.

Actualización 02-02-2009: finalmente hemos dado comienzo formal a este proyecto con el comienzo del mes de febrero.

Koldo Saratxaga en El Correo

Os dejo algunas “perlas” de la entrevista que le hicieron a Koldo Saratxaga el otro día en El Correo y que podéis leer completa aquí y aquí.

“El problema está en que nos han dicho: ‘tú, hijo, no hables mucho’ o ‘en boca cerrada, no entran moscas’ o ‘tú contesta sólo a lo que te pregunten’. ¡Cambiemos esa cultura! Hay que decir lo que sentimos, no lo que interesa decir. Hay que crear organizaciones sin miedos y sin temores. De las ideas surge el futuro y la creatividad”

“La transparencia deriva en la confianza. Si no conoces, poco puedes aportar. Con el poder concentrado, surge el miedo. El gran error es no enganchar con el proyecto. Hay que ser generosos, y cuidar y mimar a las personas. Hay que dar libertades, esas cosas, en fin, que no se hacen. No vale decir: ‘Ahora, como tengo crisis, voy a crear equipos’. ¿Tú vas a crear equipos, confianza? ¿Tú, que cuando vienen cuatro días malos lo primero que has hecho es empezar a echar gente a la calle?’ Antes de eso hay que hacer piña y músculo. Lo fundamental es la visión de futuro”

Y en esas estamos…