La semana pasada estuvimos todo el equipo directivo del Deparamento de Vivienda (el Viceconsejero, el Director de Planificación, la Directora de Vivienda, el Director de Suelo, los tres Delegados Territoriales de Vivienda, la Responsable de Comunicación, el Director Genaral de Orubide, el de Alokabide y yo mismo) trabajando un par de días en un taller de Liderazgo con el apoyo de Pedro Pablo y Joan, de Tea-Cegos.
Una de las principales paradojas a la que tiene que hacer frente un directivo, es que se presupone que es él quien debe definir la estrategia para alcanzar los objetivos, es decir, los resultados que se espera de su ámbito de responsabilidad, pero son otras personas, sus colaboradores, quienes han de poner en práctica dicha estrategia y ejecutarla correctamente para obtener los resultados deseados.
Por lo tanto es esencial que, junto a una correcta definición y despliegue de la estrategia en sus correspondientes planes, objetivos generales, específicos, cuadro de mando, etc, se trabaje correctamente las actitudes y las habilidades de los equipos de colaboradores, pues sin ellos toda la estrategia quedará simplemente en un bonito papel pero sin resultados reales.
Liderar por lo tanto es liderar personas, equipos, y hay diferentes maneras o estilos de hacerlo, básicamente:
- El impositivo, es decir el que ordena a sus colaboradores lo que deben hacer y espera que lo hagan sin pensar, sin preguntar y sin rechistar.
- El afiliativo; el que se preocupa básicamente de que su gente esté bien y agusto, que no haya problemas, aunque no se obtengan los resultados esperados.
- El orientador, que es el que se preocupa por informar, por orientar, por establecer mecanismos de coordinación y de comunicación, por explicar las razones de las decisiones.
- El capacitador, que trata de hacer crecer profesionalmente a sus colaboradores para que desarrollen correctamente sus funciones.
- El participativo, que busca la implicación y el compromiso de sus colaboradores a través de la participación en el proceso de toma de decisiones.
- El «laissez faire», que en realidad es el no liderazgo, la inhibición, la dejación de las responsabilidades del lider, muchas veces enmascaradas bajo la apariencia de la delegación y la participación.
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y sus inconvenientes, y el lider debe ser capaz de utilizarlos convenientemente según cada ocasión y cada situación.
Como equipo directivo, hemos llegado a la conclusión de que tenemos muchas cosas que mejorar, que debemos dedicar mucho más tiempo a nuestros colaboradores y que debemos apostar por un liderazgo básicamente participativo, capacitador y orientador. Para ello tenemos un montón de deberes encima de la mesa, pero también el convencimiento claro de que es posible hacer las cosas mejor, para obtener mejores resultados, que reviertan en beneficio de la ciudadanía, que es nuestro objetivo final.
Contamos para ello con un buen montón de excelentes profesionales en nuestros respectivos equipos y con ellos y ellas vamos a trabajar. Los errores del pasado, que sin duda han existido, nos han de servir para avanzar, para mejorar, para aprender, y no para paralizarnos.
(La foto es de Nameless Yeast)
Hontza 
Sí, pero… ¿hacen falta?
http://artesaniaenred.blogspot.com/2006/05/idea-radical-fuera-lderes.html
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Date una vuelta por The Chief Happiness Officer http://positivesharing.com/, a ver qué te parece.
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La clave no está en el liderazgo, pienso yo. Pensaba haber puesto el link al artículo de Julen, pero ya lo ha hecho él mismo, así que me limito a recomendar su lectura. Cuando se habla de «líderes», casi siempre se quiere decir «jefes». Dile al amigo Pedro Pablo que vaya poniendo en crisis sus viajos apuntes de liderazgo.
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Ah, que ahora las empresas se dirigen desde las asambleas y triunfa el colectivismo anarquista… pues no me había enterado, la verdad.
No en serio, yo creo que lider no tiene nada que ver con jefe: el jefe lo es porque lo dice su tarjeta de visita, y el lider puede serlo por eso, o no.
Creo que entiendo el fondo de lo que queréis decir, pero no comparto que no tenga que haber líderes. Al contrario, creo que la clave es darle la capacidad a cualquier persona de la empresa de poder ejercer ese liderazgo en su ámbito de actuación. Si cualquiera puede (y debe) ser lider, no hay jefes ni milongas de esas, pero sí existen equipos que van hacia algún sitio, que buscan lograr algún objetivo.
No conozco equipos sin liderazgo (bueno sí los conozco, pero me refiero a equipos que obtengan buenos resultados), y esto de la autogestión y tal en el fondo se basa en un liderazgo muy participativo, pero liderazgo al fin y al cabo.
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Pablo, yo no digo que el rol de líder tenga que ser negativo. Lo que no puede ser es que el líder sea siempre el mismo. Todos podemos ser héroes just for one day. La división de roles entre capitanes y marineros provoca una división del uso de la inteligencia, donde se desaprovechan las capacidades de la mayoría.
En todo caso, cuando hablas de líderes impositivos, afiliativos, orientadores, capacitadores y orientadores sí estás hablando de jefes, o de cosas similares. Y cuando hablas de formación parar el liderazgo, también. ¿O propones capacitar a toda la plantilla en habilidades de liderazgo? El mismo nombre de la materia habla de una división en castas: la de los que mueven y la de los movidos. Da igual que le pongas o no la gorra de jefe: son jefes.
Yo he vivido en primera persona organizaciones donde el liderazgo era otra cosa: el que más ilusión, dedicación y energía depositaba en un asunto, se convertía en líder natural del mismo. Por ejemplo, en Aprendices ocurre justamente esto. ¿Cuál de los líderes de tu lista es ése?
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Efectivamente mi opción es la de capacitar a toda la plantilla en habilidades de liderazgo (algo que estamos intentando hacer en Visesa, por cierto) y además luego darle a la gente la oportunidad de ejercerlo. (Aquello que ya es muy viejo de Querer, Saber y Poder ser líder)
Por ejemplo, en la empresa que yo dirijo, me/nos guste o no, tengo una responsabilidad y no la puedo eludir, y hay determinadas funciones de esa responsabilidad que no puedo delegar en nadie, lo cual no quiere decir para nada que yo sea el único lider en Visesa.
Muy al contrario, lo que intentamos es que a través de los Equipos de Proceso ese liderazgo se distribuya, y entre líderes de equipos de proceso, responsables de proyectos, líderes de equipos de mejora, etc, etc, tenemos a un montón de personas en la empresa que no son líderes porque lo diga su tarjeta, es decir, no son jefes, y sin embargo están liderando equipos y gestionando por sus propios medios la consecución de determinados objetivos.
Ciertamente hay estructuras, como la de «aprendices», que no necesitan un liderazgo formal, pero en una empresa…
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Muchos caminos conducen a buen puerto y la clave está en recorrer el camino disfrutándolo. Dicho esto, no sé en qué vais a hacer más hincapié, si en detectar, formar y armar líderes o en provocar entornos donde la gente quiera responsabilizarse y trabajar en equipo.
Por cierto, espero no estar quedando como un capullo. Es muy fácil dar consejos desde fuera.
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Alorza, tus comentarios son siempre bienvenidos.
La verdad es que me gustaría poder decir que estamos formando y armando a los líderes de forma intensa, pero la verdad es que estamos más en la línea de provocar los entornos y «lanzandoles» al ruedo en cuanto podemos (cuestión de tiempos) Obviamente también les estamos formando, pero menos de lo que me gustaría, aunque la experiencia que muchos de ellos están adquiriendo creo que suple con creces esta posible carencia.
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En principio, entro a esta conversación discretamente, sólo para decir que me parece muy interesante. Entre los dos habéis conseguido que no tenga nada claro, porque en ambos casos encuentro elementos fundados. La verdad es que a mí, a priori, se me hace muy difícil concebir una organización de cierta dimensión (Visesa, por ejemplo) que pueda funcionar adecuadamente sin ese papel de líder. Quizás, para aclararnos, en lugar de hablar de líder, que parece que remite al que manda, al que arrastra, podemos utilizar la palabra coordinador (que tampoco sé si es adecuada pero bueno…). Me parece muy difícil que sin alguien que coordine, que reúna, que anime al equipo, se pueda organizar una organización de cierta dimensión.
Además, está la cuestión de la toma de decisiones. Por supuesto, estoy de acuerdo con modelos participativos de decisión. Pero ¿siempre por consenso? Como dice Pablo, ¿de modo asambleario? ¿Cuánto tiempo y cuánto desgaste conlleva ese modelo?
Sin embargo, conozco experiencias de gestión compartida en organizaciones más pequeñas. Conozco algo de esto en al campo de los servicios sociales. Pongamos el caso del trabajo para la adecuada integración de menores. Se conforma un equipo multidisciplinar en el que están, por ejemplo, la trabajadora social, el profe de la escuela, el educador familiar, la educadora de calle y la médico. Y entre todos/as tratan de dar una respuesta integral a las necesidades del menor. Normalmente, la trabajadora social hace ese papel de coordinación pero os podéis imaginar que ante profesionales con titulación superior como los que os he citado poco más puede hacer. Y la cosa parece que funciona. Sin liderazgo?
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Me da la impresión que la palabra «liderazgo» confunde más de lo que aclara. De hecho, es una palabra que tengo borrada de mi vocabulario.
Si de lo que estamos hablando es de la necesidad de estructuras con algún grado de jerarquía, la cosa se ve más clara. Da igual (no da exactamente igual, claro está) que al superior jerárquico le llamamemos jefe, coordinador o facilitador.
Pero tampoco la cosa es si debe, o no, haber jefes. Aquí el debate está entre estructuras donde alguien debe insuflar energía al equipo para que funcione (organizaciones-jardín, según diría Julen) contra estructuras sostenibles sin aporte externo de energía (organizaciones-hayedo).
Bengoetxe, es precisamente en esas experiencias de gestión compartida en las que yo estoy pensando. A veces, funcionan, y no sólo en organizaciones pequeñas, como puede demostrar, por ejemplo, Semler.
Dicho esto, son posibles, desde un punto de vista puramente económico, todo tipo de modelos más o menos cercanos a los dos polos jardín-hayedo. Otra cosa es en cuál de los dos tipos de empresa te gustaría trabajar.
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