En la última sesión del proceso ner inspira, dedicamos buena parte del tiempo a trabajar sobre la que sin ningún género de dudas es la herramienta más potente a nuestro alcance para hacer avanzar y desarrollarse a nuestra organización, ya sea una empresa, una asociación, o cualquier otra.

Estamos hablando de la REUNIÓN DE EQUIPO.

Estoy seguro de que en este momento muchos os habéis decepcionado: pensabais que os iba a mostrar una técnica o una dinámica mega innovadora y desconocida, pero milagrosa a la par que super eficiente… bueno, en realidad una reunión de equipo es todo eso y mucho más, y os invito a que sigáis leyendo un poco más y redescubráis el inmenso potencial de esta herramienta de trabajo.

Que levante la mano el que no haya estado alguna vez en un restaurante que le ha parecido una porquería… y no por eso decimos que todos los restaurantes son una porquería, simplemente sabemos cuales son las características de un buen restaurante: buen producto, bien cocinado y presentado, trato amable y precio razonable. También sabemos que no podemos pedirle al restaurante al que vamos a comer el menú del día lo mismo que al que vamos a celebrar un evento, igualmente tenemos claro que un restaurante de comida rápida puede ser una buena solución en un momento dado, pero que si queremos una experiencia culinaria extraordinaria tendremos que recurrir al firmamento del las estrellas michelín.

Con las reuniones de equipo pasa un poco lo mismo, y el problema es que le llamamos reunión de equipo a cualquier cosa que sea juntarse unas cuantas personas, y no puede ser.

Sin embargo, si somos capaces de establecer una sistemática de reuniones adecuadas a cada necesidad de la organización y la llevamos adelante con constancia y determinación, podremos observar con claridad el avance.

Sobre reuniones eficientes hay escrita mucha literatura, yo simplemente os dejo unas cuantas ideas que, desde mi experiencia, creo que son importantes:

• Una reunión hay que prepararla: normalmente si no se prepara, la reunión será una pérdida de tiempo. Convocar adecuadamente a las personas necesarias, preparar un orden del día y la información y documentación que se requiera, sería lo mínimo exigible. Una de las virtudes de las reuniones es que si quieres que salgan bien, te obliga a preparar datos e indicadores que de otro modo muchas veces no se utilizan.
• Una reunión es para tomar decisiones: no basta con intercambiar opiniones, o con hacer terapia; si de la reunión no salen acuerdos y decisiones acabaremos insatisfechos. Los acuerdos deberían responder al qué, el quién y el cuándo, cómo mínimo. Un acta de acuerdos que refleje los mismos, ayuda muchísimo a recordar y a fijar las tareas pendientes de cada cual.

Las reuniones son para tu organización como para una persona el ejercicio físico bien hecho y continuado: te eliminan la grasa y las toxinas sobrantes, ganas musculo, te sientes más positivo… sí, las reuniones también cuestan igual que hacer ejercicio: te cansas, te aburres, siempre hay una excusa para posponerlo, y encima si no lo haces bien te puedes hasta lesionar y ser peor el remedio que la enfermedad.

Con todas las dificultades, nadie te dirá jamás que el ejercicio físico no vale para nada. Para mi todos aquellos que hablan de la «reunionitis» o de que la tecnología permite evitar tener que reunirse, me suenan a esos anuncios de productos milagro de la teletienda que te prometían tener el cuerpo de Schwarzenegger en una semana y sin sudar ni un minuto.

No hay nada que puedas hacer en tu organización que pueda sustituir ni de lejos a una buena reunión de equipo así que invertir tiempo y esfuerzo en hacer las reuniones adecuadamente es de largo la mejor decisión que puedes tomar ya mismo.

Mención especial para las organizaciones pequeñas, las de 2, 3 o 4 personas, esas que nunca jamas hacen una reunión porque total «estamos permanentemente en reunión»: podéis seguir autoengañandoos, pero si sois honestos y lo pensáis un momento, veréis que sois los que más necesitáis parar, sentaros, hablar de lo que nunca habláis, y tomar decisiones.

Últimamente he tenido que hablar en varios foros acerca de esta cuestión: ¿qué pasa que las iniciativas de participación que se ponen en marcha en muchas organizaciones no tienen ni el efecto ni la acogida esperada? ¿Por qué tantos y tantos fracasos en este tipo de iniciativas?

Mi reflexión al respecto es clara y contundente: la participación es una pieza de una tecnología determinada, que es totalmente incompatible con la tecnología imperante en las empresas, que es la de la jerarquía.

Vamos a ver, es como si tienes un coche a gasolina, y cuando empiezas a oír por ahí las bondades del coche eléctrico te dices a ti mismo, vaya estaría genial tener esto en mi coche, y en lugar de cambiar de coche, vas y le pones unas baterías eléctricas a tu coche de gasolina. Al poco tiempo, notarás que esas baterías no te sirven de nada ya que son incompatibles con tu coche de gasolina, y les dirás a tus amigos, mirad, yo he probado eso del coche eléctrico y es un timo, no vale para nada.

Lo mismo, lo mismo pasa con la participación en las empresas: que muchos empresarios y directivos quieren meter la participación pero en el mismo esquema jerárquico, y claro, no funciona.

El «motor» jerárquico de la empresa tiene una serie de elementos esenciales: información y decisión en manos de unas pocas personas, cadena de mando clara y definida para transmitir las decisiones hacia abajo, procesos y procedimientos que garantizan la cadena de mando. Este esquema se repite con mayor o menor intensidad desde el ejercito hasta el pequeño bar de la esquina.

Es un sistema que no se puede negar que tiene algunas virtudes:

• Es un sistema en el que cada cual tiene muy claramente asignadas sus responsabilidades, mediante los procedimientos y el escalafón jerárquico en el que se sitúe.
• Es aparentemente muy ágil, ya que las decisiones en muchos casos se toman de manera individual.
• La motivación de las personas por escalar en la jerarquía se convierte en el principal elemento de dinamización de la organización.
• Es un sistema extraordinariamente fácil de replicar.

Sin embargo, con el paso de las décadas, hemos podido comprobar que este sistema tiene una cantidad tan enorme de inconvenientes que lo hacen bastante indeseable.

• Como la organización se basa en el poder, se produce una constante lucha por el mismo, todo se basa en la relación de fuerzas entre los distintos agentes, en un esquema de suma cero permanente.
• La inmensa mayoría de las personas de la organización quedan sin capacidad de participar en las decisiones y por lo tanto también quedan sin responsabilidad alguna, lo cual disminuye enormemente el compromiso con el proyecto
• Las personas actuamos mejor cuando hacemos las cosas queriendo que cuando las hacemos porque nos lo mandan; de hecho, el ordeno y mando, sin una coerción muy fuerte que la respalde, acaba perdiendo toda su fuerza.
• La innovación se produce de manera muy dificultosa en este entorno ya que no se dan los ingredientes de apertura, confianza, libertad, motivación, etc para que se genere.
• En organizaciones donde lo que marca la diferencia es el conocimiento y no la fuerza de la «mano de obra» este esquema jerárquico se muestra especialmente ineficiente.

Siguiendo con el ejemplo del motor de gasolina, después de varias décadas, hemos descubierto que las ventajas que tiene dicho motor (fácil de fabricar y mantener, barato, utiliza un recurso que se pensaba era inagotable) son muy pocas frente a sus inconvenientes (generación de todo tipo de elementos contaminantes, eficiencia muy baja, a largo plazo insostenible por escasez de combustible)

Si efectivamente somos de los que vemos que el «motor» de nuestra empresa ya no puede seguir siendo el de la jerarquía, lo que no podemos hacer es engañarnos pensando que metiendo alguna pieza del «motor» participativo, lo vamos a resolver. Es necesario un cambio de tecnología en su conjunto o de lo contrario fracasaremos estrepitosamente, y además ese fracaso será interpretado como un fracaso de la participación y no de nuestra manera de aplicarla.

  
Ayer fue Domingo de Resurrección. Para los cristianos es el momento en el que nace el «hombre nuevo», mientras que el viejo, con todos sus pecados, murió tres días antes.

Ojalá en nuestras organizaciones tuviésemos una vez al año la posibilidad de perdonarnos todo lo acontecido, de hacer borrón y cuenta nueva, de reconocer nuestros errores y no dejarnos encadenar por ellos, de darnos a nosotros mismos la oportunidad de renacer, de dejar a un lado nuestro orgullo vestido de coherencia… sin duda sería una gran oportunidad para avanzar.