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14 ideas para ser mejor «dueño».

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Dicen que no hay dos sin tres y lo que empezó como un resumen de recomendaciones para una amiga va tomando camino de convertirse en una serie.

Tras las 14 ideas para ser mejor «jefe» y las 14 ideas para ser mejor «empleado», era obvio que había que escribir sobre otro rol clave en cualquier empresa, el «dueño» o la «dueña», así que ahí van mis ideas para mejorar tu rol, espero que te sean de utilidad:

1.- Ponte límites antes de que te los ponga la realidad
Ser dueño es una tentación permanente: “como puedo, lo hago”. Y eso suele acabar mal. Define de antemano tus líneas rojas: qué cosas no harás aunque sean rentables, qué prácticas no aceptarás aunque “se hagan en el sector”, qué tipo de cliente no quieres, qué tipo de trato no vas a permitir. El dueño que no se autolimita termina siendo rehén de su propio impulso.

2.- Recuerda que no te has hecho solo (y que podrías no estar aquí)
Da igual si empezaste “desde abajo”: la frase “yo no debo nada a nadie” suele ser arrogancia con traje de autosuficiencia. Tu historia está hecha de gente que te abrió puertas, de contexto, de suerte, de época, de familia, de salud, de país, de oportunidades. Si hubieras nacido en otro lugar o en otro momento, tu vida sería otra. La gratitud no es postureo: es higiene moral. Y se nota en cómo tratas a los demás.

3.- Propósito primero; rentabilidad como condición, no como sentido
La rentabilidad es importante (sin ella la empresa enferma o muere), pero no es el propósito. Es “alimento”: necesario, pero no el sentido de la vida. Si tu único relato es el margen, acabarás rodeado de gente que solo sabe optimizar margen… y se irá en cuanto otro pague más. Busca el propósito real y rodéate de personas que quieran construirlo contigo.

4.- Educa tu ego (o tu ego educará a la empresa)
El ego del dueño es un animal con hambre: quiere tener razón, quedar bien, ganar todas las discusiones, aparecer como el que “lo vio antes”, y que nadie le contradiga. Y cuando manda el ego, la empresa se vuelve un teatro: la gente aprende a aplaudir, a callar, a maquillar datos y a decirte lo que quieres oír.
Educar el ego es aceptar límites, pedir perdón rápido, escuchar sin preparar la respuesta, y cambiar de opinión sin vivirlo como una humillación. Es entender que el respeto no se arranca por jerarquía: se construye por conducta. Y es recordar, cada día, que el título de “dueño” no te hace mejor: solo te hace más responsable.

5.- Tu palabra es parte del producto
En una empresa la gente no solo trabaja con máquinas, trabaja con expectativas. Si cambias prioridades cada semana, si prometes y luego te olvidas, si “ya veremos” significa “no”, generas ruido, cinismo y fatiga. Sé sobrio con lo que anuncias y obsesivo con lo que cumples. Y cuando no puedas cumplir, dilo pronto y sin excusas creativas. Tu credibilidad no es un valor “blando”: es infraestructura operativa.

6.- Protege el desacuerdo (de verdad)
Una empresa sana discute. Una empresa enferma asiente. Si cada vez que alguien te lleva la contraria le cortas el aire (con ironía, con castigo o con indiferencia), lo que obtienes no es lealtad: es silencio. Crea mecanismos para que te corrijan: revisiones de decisiones importantes, espacios donde se puedan decir malas noticias sin pagar peaje, preguntas obligatorias antes de aprobar proyectos. El dueño que solo recibe buenas noticias se compra el desastre a plazos.

7.- No eres “el más listo”: rodéate de gente mejor que tú (y hazles caso)
Tu trabajo no es tener todas las respuestas. Es hacer buenas preguntas, detectar sesgos, y construir un sistema donde el conocimiento circule. Si tu ego necesita ser el más inteligente en la sala, contratarás “gente cómoda”, y esa es una receta lenta de mediocridad.

8.- No pretendas que cada trabajador actúe como dueño (porque no lo es)
No puedes exigir “mentalidad de propietario” cuando la realidad del contrato es otra: distinto riesgo, distinto control, distinto retorno, distinta voz. Pide profesionalidad, compromiso razonable y coordinación. Si quieres más implicación, crea condiciones: autonomía real, información, participación y reparto de valor. Pero no vendas épica para tapar desigualdad.

9.- Si quieres compromiso, comprométete tú primero con su bienestar
Bienestar no es fruta en la oficina. Es salud, seguridad, cargas razonables, prevención, horarios humanos, estabilidad, derechos, y un futuro mínimamente previsible. Y también es dignidad: trato justo, procesos claros, canales de queja seguros. La justicia también es trabajo (y también es gestión).

10.- No les “haces un favor” pagando un salario: te entregan tiempo de vida
Tus trabajadores te dan lo más valioso: una parte grande del tiempo disponible de su vida. Pagarles no te convierte en benefactor; te convierte en parte de un pacto. Pregúntate: ¿pueden sentirse orgullosos de ese tiempo? ¿Pueden crecer? ¿Pueden conciliar? ¿Pueden mirar atrás y pensar “mereció la pena”? Si la respuesta es no, tienes un problema cultural, aunque la cuenta de resultados salga.

11.- No pidas sacrificios mientras tú te blindas
Si un año va mal y pides contención, estabilidad y esfuerzo, revisa primero tus propias reglas: dividendos, sueldos directivos, gastos “de dueño”, caprichos con etiqueta de “estrategia”, proyectos vanidosos, privilegios que nadie se atreve a discutir. La gente tolera la dificultad; lo que no tolera es la injusticia. Si las pérdidas se socializan y los beneficios se privatizan, la cultura se rompe aunque el Excel cuadre.

12.- Alégrate de pagar impuestos (sí, alégrate)
Pagar impuestos significa que la empresa va bien… y que estás devolviendo parte de lo que hace posible tu negocio: sanidad, educación, infraestructuras, justicia, seguridad, estabilidad institucional. Todo eso no es “decorado”: es el suelo sobre el que se sostiene tu cuenta de resultados. Entender esto te vacuna contra el discurso antisocial del “Estado estorba”.

13.- Tu empresa es un agente social: el bien social y ambiental no es marketing
No es solo “cumplimiento” ni “RSC de escaparate”. Es responsabilidad real: cómo contratas, cómo compras, cómo produces, qué residuos generas, qué energía consumes, qué impacto tienes en tu entorno y en la vida de las personas. La sostenibilidad no es una sección del informe: es una forma de decidir.

14.- No externalices el daño (paga el precio completo de tus decisiones)
Una mala decisión no siempre es ilegal. A veces “sale” en la cuenta de resultados porque el coste lo paga otro: el trabajador (estrés, salud), el proveedor (asfixia), el cliente (engaño), el barrio (ruido), el planeta (residuos), o el futuro (deuda moral). Y eso, aunque funcione hoy, te rompe mañana. Antes de decidir, pregunta distinto: ¿qué coste estoy desplazando fuera de mi cuenta? ¿A quién le estoy pasando la factura? ¿Qué estoy normalizando en mi empresa cuando hago esto “porque se puede”? La ética, en una empresa, es precisamente esto: no construir tu ventaja sobre la debilidad de otros. Y cuando te acostumbras a pagar el precio completo, tus decisiones empiezan a ser mejores… incluso para el negocio.

14 ideas para ser mejor «empleado»

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El otro día una compañera me pedía orientación para un nuevo puesto de mando intermedio que le tocaba desarrollar y escribí un post con 14 ideas para ser mejor «jefe», a raíz del cual, otro compañero me decía que estaría bien escribir algo para todas las demás personas, es decir, para quienes no tienen ese tipo de responsabilidad, así que aquí van otras 14 ideas en este caso para ser un mejor empleado o empleada:

1.- Hazte cargo de tu parte (aunque no seas “el responsable”)
En absoluto se trata de “cargar con todo”, sino de no desentenderse. Si ves un problema que te afecta, muévelo: investiga, propón y pide ayuda si hace falta. No esperes a que alguien “te lo mande” para actuar cuando es evidente. La responsabilidad se nota en los detalles: cerrar flecos, avisar a tiempo, dejar las cosas mejor de como las encontraste. Actuar solo como «un mandao» puede resultar confortable, pero también te rebaja como persona y como profesional.

2.- Muéstrate fiable: calidad, plazos y expectativas claras
La confianza se construye con consistencia, no con heroicidades puntuales. Define qué vas a entregar, cuándo y qué significa “terminado” (para ti y para quien lo recibe). Si hay incertidumbre, dilo: es mejor un “no llego con este alcance” que un silencio y un desastre al final. Y cuando entregues, entrega bien: limpio, entendible, usable.

3.- Comunica temprano, concreto y sin drama
Los problemas no matan a los proyectos pero las sorpresas sí. Haz pequeños “checkpoints” de estado: qué está hecho, qué falta, qué te bloquea y qué riesgos ves. Si algo se tuerce, dilo pronto, con datos y a poder ser con una propuesta de salida. Evita el victimismo innecesario pero evita también el optimismo mágico. Mejor ser realista con sosiego.

4.- Cuida el clima: cero mal rollo, pero sin falsa armonía
Un equipo con mal ambiente se vuelve insoportable: baja la energía, suben los roces y todo cuesta más. Pero ojo: buen clima no es “aquí nunca pasa nada” ni sonrisas obligatorias. Los problemas hay que sacarlos, sí, pero sin malos modos: con hechos, con respeto y con la intención de arreglar, no de ganar. Y si algo te molesta, dilo a la persona adecuada, a tiempo, y con un tono que permita conversación; el silencio rencoroso y el sarcasmo son gasolina.

5.- Pregunta bien antes de ejecutar
Antes de lanzarte, asegúrate de entender el problema: “¿qué queremos conseguir, exactamente?”. Aclara alcance, restricciones y criterios de éxito; muchas veces ahí está la mitad del trabajo. Las buenas preguntas ahorran semanas de hacer algo perfecto… pero inútil. Y si algo no encaja, dilo: preguntar no es molestar, es profesionalidad.

6.- Prioriza con criterio y gestiona tu capacidad
No todo es urgente y no todo cabe en la semana. Controla tu “trabajo en curso”: cuanto más acumulas abierto, más lento avanzas. Si te meten una tarea nueva, pregunta qué se cae de la lista (si todo entra, nada es prioridad). Aprender a negociar prioridades no es rebeldía; es cuidar la calidad y los plazos de verdad.

7.- Aporta soluciones siempre que puedas, no solo diagnósticos
Poner encima de la mesa lo que no funciona es necesario, y construir alternativas cuesta, pero es lo que cambia las cosas. Si ves un problema, intenta traer algunas soluciones, aunque sean imperfectas. Si tienes una recomendación, dilo claramente (y acepta que a veces se decidirá otra cosa). El equipo necesita gente que piense en términos de “qué haría yo ahora”. Y si no hay solución, al menos delimita bien el problema.

8.- Mantente aprendiz: curiosidad, oficio y ganas de mejorar
El valor profesional se devalúa si no lo actualizas. Aprende de forma continua: nuevas herramientas, nuevas formas de trabajar, y también nuevas maneras de comunicarte y colaborar. No hace falta “estar a la última” en todo, pero sí mostrar interés genuino por lo que cambia y por lo que otros saben. Pregunta, prueba, equivócate barato y recoge aprendizajes. Y además, esta actitud te hace más empleable: primero dentro de tu empresa (porque te vuelves más útil y versátil) y también fuera (porque acumulas capacidades transferibles).

9.- Gestiona hacia arriba: ayuda a tu jefa/jefe a ayudarte
No esperes que adivinen tus bloqueos, tus dependencias o tus dudas. Llega a las conversaciones con claridad: “esto es lo que he hecho, esto es lo que necesito, estas son las opciones”. Pide decisiones cuando hagan falta y sé explícito con los riesgos. Gestionar hacia arriba no es peloteo; es coordinación inteligente. Y al final te ahorra muchos “malentendidos”.

10.- No tienes que ser perfecto: aprende, corrige y sigue
La perfección fingida suele traer ocultación, y eso es veneno para un equipo. Equivocarte entra en el pack; lo importante es cómo respondes: reconocer, corregir rápido y aprender. Pide ayuda antes de hundirte y no esperes a estar al límite para levantar la mano. El buen profesional no es el que no falla, sino el que mejora. Y se le nota con el tiempo.

11.- Pon límites sanos: cuidar tu trabajo no es “ser difícil”
Decir “sí” a todo suele acabar en trabajos mediocres, agotamiento y resentimiento. Pon límites con calma y con alternativas: “puedo hacerlo, pero entonces esto se retrasa” o “puedo hacerlo con este alcance”. Respeta tus horarios salvo excepciones justificadas y diferencia lo urgente real de lo urgente emocional. Los límites protegen tu salud y la calidad del trabajo. Y también enseñan a los demás a planificar mejor.

12.- Defiende tus derechos y los de tus compañeros: la justicia también es trabajo
Ser buen empleado no es ser sumiso; es ser digno. Si hay abuso, trato injusto, discriminación o trampas (de horario, de cargas, de méritos), no lo normalices “para no buscar líos”. Señala lo que pasa con hechos, busca aliados y utiliza los canales que existan (y si no existen, pide que existan). Pelear por lo justo puede incomodar, pero mejora el lugar para todos. Y suele empezar por algo sencillo: nombrar el problema sin insultar a nadie, pero con firmeza.

13.- Evita la política de pasillo: valentía tranquila y conversación directa
Los triángulos desgastan: “yo se lo digo a X para que Y…” y ya tienes incendio. Si hay un conflicto, intenta hablar con la persona adecuada, con hechos y con respeto. No alimentes rumores ni te conviertas en mensajero de quejas eternas. Defender lo justo no requiere dramatismo; requiere claridad. Y, cuando haga falta, deja por escrito acuerdos y decisiones para evitar reinterpretaciones.

14.- Integridad: no compres atajos que te cuestan la reputación
No te apropies del trabajo ajeno, no maquilles resultados, no manipules métricas. Cuida la confidencialidad y el respeto con la información sensible (de negocio y de personas). La reputación profesional es un capital lento de construir y rápido de perder. A veces el atajo parece rentable… hasta que deja de serlo. Y entonces ya es tarde.

14 ideas para ser mejor «jefe»

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Una compañera me pide consejo para una nueva etapa profesional como «mando intermedio», así que me ha parecido interesante compartir con ella, y con quien le pueda venir bien, algunas ideas que desde mi experiencia veo que son fundamentales:

1.- Antes que buen jefe: procura ser mejor persona
No hay liderazgo sano sin calidad humana. Trabaja tu carácter como parte del trabajo: empatía, amabilidad, asertividad, coherencia, justicia… Tu ejemplo “educa” a la organización: lo que toleras y lo que premias se contagia.

2.- Piensa bien y acertarás
Confía en las demás personas, en que nada de lo que hacen y dicen es para dañarte, y de ese modo nunca saldrás herido. Ante la duda, no juzgues de inmediato, seguro que te estás perdiendo algo así que indaga y pregunta desde la sinceridad y el cariño.

3.- El cargo te dará poder, pero la autoridad solo te la concede el equipo
El cargo te da atribuciones; la autoridad real te la da la gente cuando ve que contigo hay claridad, cuidado y resultados. Mide tu liderazgo por efectos: clima, coordinación, aprendizaje y servicio mejorado.

4.- Escucha el doble de lo que hablas
Escuchar no es asentir: es entender (y hacer que la otra persona se sienta entendida y atendida, lo que no significa que tengas que compartir lo que dice). Practica preguntas abiertas, reformulación, silencios útiles y verificación (“si te he entendido…”). Y decide mejor: la escucha reduce errores y conflictos “fabricados”.

5.- Transparencia radical: dentro y fuera
La información es poder, y un buen jefe comparte el poder, así que comparte la información todo lo posible, y si no puedes por algún motivo, explícalo. Evita la opacidad (que genera rumor y defensas). Explica el “por qué” de las decisiones, los criterios, y lo que sí/no está en tu mano.

6.- Participación real, no decorativa
Si pides ideas y participación pero las decisiones ya están tomadas, solo generas cinismo. Diseña participación donde sea posible (y cuando no sea posible, explícalo): información compartida, espacios deliberativos, y reglas claras de decisión (quién decide qué, con qué criterios, y cuándo).

7.- Haz que hablen también quienes no suelen hablar
La “inteligencia colectiva” no aparece sola: se facilita. Cuida turnos, ritmos, síntesis y acuerdos. Protege a las voces minoritarias y evita que el volumen o el rango sustituyan a la calidad del argumento.

8.- Reuniones que produzcan valor
Reunión sin propósito = desgaste. Las reuniones son una fantástica herramienta, pero hay que usarla bien: objetivo explícito, agenda mínima, tiempos, decisiones/acuerdos con responsables y fechas, y seguimiento. Haz menos reuniones, pero mejores reuniones.

9.- Confianza por defecto y control solo el imprescindible
Delegar no es desentenderse: es dar contexto, objetivos y margen, y pedir rendición de cuentas razonable. El microcontrol mata la iniciativa pero la ausencia de marco genera caos e incertidumbre. Busca el punto de equilibrio.

10.- Mide y haz seguimiento para mejorar, no para vigilar
Elabora con tu equipo indicadores simples, visibles y revisados con el propio equipo: sirven para aprender, priorizar y corregir. Si se convierten en “arma”, la gente lógicamente optimiza el indicador, no el servicio.

11.- Decidir con pruebas éticas (y explicitar el criterio)
Antes de decidir, somete la opción a preguntas de reversibilidad (“¿me parecería justo si yo estuviera al otro lado?”), transparencia (“¿podría explicarlo sin rubor?”), impacto (“¿a quién beneficia/perjudica?”) y consistencia (“¿qué precedente crea?”). Y luego explica el criterio: eso baja la conflictividad.

12.- Mejora continua: cuestiona el “siempre se ha hecho así”… con inteligencia
Sí: revisa procesos, simplifica, innova y elimina inercias. Pero antes de cambiar, entiende por qué algo es como es. Recuerda la Valla de Chesterton: si no sabes para qué sirve la valla, quitarla puede provocar un problema mayor que el que querías resolver. Investiga primero (historia, riesgos, restricciones legales/técnicas, lecciones aprendidas), cambia después.

13.- Reparte bien lo que importa: reconocimiento, oportunidades y equidad
Seguramente no te competa repartir beneficios, pero seguramente sí otras cuestiones muy relevantes: crédito, visibilidad, proyectos interesantes, aprendizaje, flexibilidad y trato justo. Si el reparto es arbitrario o siempre para los mismos, el equipo se rompe en silencio.

14.- Coherencia y calma: presencia, límites y responsabilidad
La amabilidad sin límites se vuelve debilidad; la firmeza sin cuidado se vuelve dureza. La asertividad bien entendida es esto: claridad, respeto y consecuencias consistentes. Y, cuando te equivoques, corrige rápido: pedir perdón y ajustar es una forma alta de autoridad.

(Y por si te interesa, otras 14 ideas para ser mejor «empleado»)

¿Plan de negocio? No duele, no muerde y hasta te puede salvar el mes.

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Arrancar un negocio por cuenta propia —ya sea por ejemplo un centro de uñas en un barrio con movimiento o una actividad como la fontanería en un entorno más disperso— suele ser una mezcla de ilusión, incertidumbre y, seamos sinceros, un poco de vértigo. Muchas veces, el foco está puesto en conseguir clientela, darse de alta como autónomo o encontrar un local asequible. Y todo eso, como contábamos hace poco en otro artículo, es fundamental, sí. Pero hay una herramienta, sencilla y muchas veces infravalorada, que puede marcar la diferencia entre un comienzo desordenado y uno con rumbo claro: el plan de negocio.

No hace falta imaginar un documento de 80 páginas con gráficos sofisticados y lenguaje corporativo. Un plan de negocio útil para una persona autónoma puede caber perfectamente en cinco o seis hojas bien pensadas. Lo importante es que recoja lo esencial: qué servicio se va a ofrecer, a quién, cómo se va a cobrar por ello, cuánto costará ponerlo en marcha, qué gastos fijos habrá y cuántos ingresos se necesitarán para que sea sostenible. Algo tan básico como eso puede evitar sorpresas desagradables más adelante.

Por ejemplo, alguien que quiere abrir un centro de uñas deberá preguntarse: ¿qué otras opciones hay en la zona?, ¿cómo se diferenciará el servicio?, ¿cuál es el precio medio que se cobra?, ¿qué materiales son necesarios y cuánto cuestan?, ¿cuánto se paga por un local?, ¿se podrá asumir esa inversión los primeros meses sin agobios? En el caso de una persona que ofrezca servicios de fontanería, las preguntas cambian un poco: ¿qué herramientas se necesitan?, ¿cómo se va a captar a las primeras personas clientas?, ¿cuánto tiempo se tarda en conseguir una cartera estable?, ¿hay algún nicho sin cubrir (por ejemplo, servicios urgentes en festivos)?

Este tipo de información se puede obtener observando el entorno, preguntando a otras personas emprendedoras, investigando en internet o, mejor aún, con la ayuda de una asesoría que sepa hacer las preguntas adecuadas. Porque el objetivo no es “acertar” con cada cifra desde el principio, sino entender las dimensiones del negocio y poder tomar decisiones con algo más que la intuición.

Además, un plan de negocio puede ser mucho más que un ejercicio de planificación interna. En algunos casos, es un requisito indispensable para trámites como solicitar un permiso de residencia por cuenta propia o acceder a subvenciones públicas para iniciar la actividad. Las instituciones valoran que haya una mínima estructura detrás del proyecto, y este tipo de documento demuestra seriedad y preparación. Pero incluso cuando no es obligatorio, es altamente recomendable. Una persona que ha reflexionado y puesto por escrito cómo funcionará su negocio empieza con ventaja, sin duda.

Contar con apoyo profesional para hacer este plan no es tan caro como a menudo se imagina. En una asesoría como la nuestra, acostumbrada a trabajar con personas autónomas y pequeños negocios, sabemos cómo guiar ese proceso sin convertirlo en una odisea ni en un gasto desmedido. Lo importante es que quien emprende no lo haga a ciegas, sino con una linterna que, aunque no ilumine todo el camino, sí permita ver dónde se pisa al menos los primeros metros.

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Los sesgos en los negocios: cuando tu reflejo te engaña más que la competencia.

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Tomar decisiones estratégicas en una PYME o como autónomo es casi como navegar en un mar lleno de tiburones… ¡y sin flotador! Uno cree que tiene todo bajo control, pero la mente juega sus propias trampas. Los sesgos cognitivos están ahí, agazapados, esperando el momento perfecto para hacer de las suyas y complicar lo que parecía una decisión sencilla. Desde elegir al proveedor «de confianza» (aunque sus precios sean un despropósito) hasta lanzarse a un negocio porque «tiene buena pinta», los sesgos pueden hacer que tomemos decisiones desastrosas sin darnos cuenta.

Uno de los más temidos es el sesgo de confirmación, ese que nos hace buscar información solo para reforzar lo que ya pensamos, ignorando cualquier dato que nos contradiga. ¿Te suena? Como cuando crees que tu negocio es el mejor del mercado y decides no mirar las tendencias que dicen lo contrario. Luego llega la competencia con una oferta innovadora y… sorpresa, te quedaste atrás.

Otro clásico es el exceso de confianza, el «esto me lo sé de memoria, no necesito analizarlo más». Un error común en decisiones legales y financieras, donde muchas veces se subestiman los riesgos de un contrato o se lanzan estrategias sin revisar bien sus implicaciones fiscales. Porque claro, ¿quién necesita asesorarse si lleva años en el sector? (Spoiler: todos lo necesitamos).

Para que estos sesgos no nos jueguen malas pasadas, hay trucos. Primero, rodearse de opiniones diversas. No tomes decisiones encerrado en tu burbuja, escucha a quienes pueden ofrecer una visión diferente. Segundo, consulta a expertos: abogados, contables, asesores… no son un gasto, son una inversión en decisiones más inteligentes. Y tercero, usa la tecnología a tu favor. Existen herramientas digitales que ayudan a ver datos con mayor objetividad, reduciendo la influencia de nuestras propias trampas mentales.

El mundo de los negocios no es sencillo, y menos cuando nuestra propia mente nos juega en contra. Pero reconocerlo ya es un gran paso. La clave está en cuestionarse, rodearse de buenos aliados y, sobre todo, no dejarse llevar por la intuición sin antes comprobar los hechos. Porque sí, el instinto puede ser útil… pero no es infalible.

Despedir no es un derecho empresarial.

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Los autónomos y las pequeñas empresas suelen tener muchas dificultades a la hora de gestionar los aspectos legales de las contrataciones laborales. Esto se debe por un lado a que se trata de cuestiones que requieren un conocimiento especializado y por otro lado a que tienen que hacer uso de dicho conocimiento de manera muy esporádica, por lo que cada situación se acaba convirtiendo de nuevo en «la primera vez».

En nuestro despacho vemos cada día multitud de estas situaciones y una de las más habituales es que se quiere despedir a un trabajador, bien porque no hay sintonía con él, porque ha hecho algunas cosas que no han gustado a su empleador, o porque el negocio está pasando por una mala racha, etc.

Lo cierto es que legalmente no existe un derecho del empleador a despedir de manera genérica, ni siquiera «pagando» como a veces se nos plantea.

Los tipos de despido:

De manera muy simplificada, podemos decir que solo existen dos tipos de despidos: los disciplinarios y los objetivos. En ambos casos se requiere la existencia de unas causas preestablecidas, no solo la voluntad del empleador de querer despedir, y también hay que cumplir unas formalidades.

El despido disciplinario implica que el trabajador ha cometido alguna, o algunas faltas de suficiente gravedad como para que su empleador lo pueda sancionar con un despido. No requiere preaviso, ni conlleva indemnización, pero sí es necesario notificarlo por escrito.

En este caso el despido es una sanción, y por lo tanto debe de haberse producido una falta que o bien en el Estatuto de los Trabajadores o en el convenio del sector, lleve aparejada dicha sanción. Y habrá que demostrar que efectivamente se ha producido dicha falta, y que se ha seguido el procedimiento de comunicación y de audiencia previa al trabajador (importante esto último según recientísima doctrina del Supremo).

El despido objetivo es aquel en el que se produce una causa admitida por el Estatuto de los Trabajadores para un despido. Básicamente se trata de causas económicas, organizativas internas, por reducción de rendimiento o por obsolescencia profesional. Aunque parecen causas en las que podría caber cualquier cosa, la realidad es que la empresa tendrá que demostrar objetivamente que efectivamente la causa existe. Este despido debe notificarse también por escrito y con un preaviso de 15 días (o abonarlos en el finiquito) y conlleva una indemnización de 20 días por año trabajado (que ha de abonarse en el momento en el que se notifica el despido).

En caso de que el trabajador no esté conforme con su despido, tendrá 20 días hábiles desde la notificación del mismo para presentar una «papeleta de conciliación» ante el SMAC del Gobierno Vasco, en la que solicitará que la empresa admita que el despido ha sido improcedente o nulo. En caso de no haber acuerdo, el trabajador tendrá disponible la vía jurisdiccional.

La calificación del despido:

El despido, ya sea disciplinario u objetivo, puede ser finalmente declarado por el tribunal como procedente, en cuyo caso queda como se realizó, o como improcedente, en cuyo caso la empresa elige entre abonar al trabajador una indemnización de 33 días por año trabajado (si ya abonó los 20 días del despido objetivo, añadiría 13) o reincorporar al trabajador a su puesto, abonando los salarios desde la fecha del despido hasta la reincorporación.

Si el despido se declara nulo porque además de ser improcedente, se ha producido una vulneración de derecho fundamentales (la causa real del despido se demuestra que es por raza, religión, género, por haber reclamado derecho laborales, por estar de baja o de reducción de jornada por crianza, etc) será el trabajador quien podrá elegir entre la indemnización antes mencionada más los «salarios de tramitación» (es decir, el sueldo desde el despido hasta la resolución judicial), o la reincorporación y el abono de dichos salarios.

Dejamos para otro momento cuestiones importantes también como las indemnizaciones complementarias que están imponiendo algunos juzgados, la no superación del periodo de prueba, o el «auto despido» en determinadas circunstancias.

Autónomo, SL, Cooperativa… ¿Cuál es la elección correcta?

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Si estás pensando en abrir un pequeño negocio o iniciar una actividad profesional, una de las primeras dudas que tendrás será bajo qué forma jurídica desarrollarla.

Aunque cada caso es diferente y conviene hacer un análisis específico, hay algunas cuestiones generales que te pueden orientar para tener algunas primeras nociones básicas:

Como trabajador autónomo:

Es una manera muy adecuada si vas a desarrollar una actividad profesional individual, o si no tienes previsto tener otros socios en tu negocio, ni vas a necesitar de mucha financiación bancaria ni de mucho personal contratado.

Podrás comenzar a operar muy rápidamente, prácticamente de un día para otro ya que son muy pocos los trámites para ello: alta en el RETA de la Seguridad Social, declaración censal en Hacienda (036) y las licencias que requiera tu negocio.

La carga administrativa no es muy grande ya que solo hay que hacer las declaraciones fiscales de IVA e IRPF, por lo que te podrás encargar directamente, o mejor, dejarlo en manos de una asesoría profesional que te cobrará una cantidad muy pequeña y así te liberarás para hacer crecer tu negocio, que es lo que verdaderamente te interesa.

Los principales inconvenientes de esta fórmula son dos: por un lado que no hay separación entre tu patrimonio y el de tu actividad, por lo que si requieres endeudarte, responderás con todo tu patrimonio presente y futuro. Y por otro lado, al tributar a través del Impuesto de la Renta, si tu rendimiento es de cierto importe (depende de los casos, pero a partir de 50k o 60k anuales) la carga fiscal que tendrás será más alta que con otras figuras societarias.

Como Sociedad de Responsabilidad Limitada (la más sencilla, la SL):

La SL es muy adecuada para pequeños negocios con varios socios, de los cuales, algunos solo aportan inversión, pero no van a trabajar en dicho negocio. También es muy interesante aunque sea un único socio, pero la actividad va a requerir de cierto volumen de financiación bancaria o hay algún riesgo importante de endeudamiento, o cuando va a ser necesario contar con un cierto número de personal contratado.

Las grandes ventajas es que hay una separación del patrimonio de los socios y el de la empresa, de manera que (en principio) los socios solo arriesgan el capital aportado, y en caso de que la empresa no salga como estaba previsto, es más fácil de cerrar sin afecciones personales.

Además, en determinados entornos y sectores, operar con una SL da una imagen de mayor solidez y profesionalidad.

El coste de arranque es un poco más alto y la tramitación es un poco más larga, pero se puede empezar a operar en unos 10 días: se solicita el nombre al registro mercantil, se abre una cuenta bancaria, se deposita el capital (3.000€ mínimo), se constituye la sociedad ante notario y se registra, tras lo cual se procede a las altas en Seguridad Social y en Hacienda, y ya se puede iniciar la actividad.

La gestión administrativa de la sociedad es un poco más compleja ya que hay que llevar obligatoriamente los libros contables y eso te va a requerir contar con una asesoría especializada, pero los honorarios hoy en día son muy asequibles para cualquier negocio.

Como Cooperativa:

Dentro de los tipos de sociedades que se pueden utilizar, la cooperativa es especialmente interesante cuando queremos desarrollar un negocio en el que todos los participantes van a ser trabajadores, y a futuro no queremos que haya personal empleado, sino que queremos que todos sean igualmente socios.

La Cooperativa tiene todas las ventajas de la SL y además implica una gestión democrática y transparente de la empresa. Además tiene algunos beneficios fiscales en el Impuesto de Sociedades.

La tramitación es similar a la de una SL, aunque en este caso hacen falta un mínimo de 2 personas socias (en Euskadi) y se tramitan en el Registro de Cooperativas, que no está aún tan digitalizado como el Mercantil, por lo que los procedimientos son un poco más lentos.

La polémica del “vuelta a la oficina”: ¿Cómo encontrar un equilibrio sostenible?

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En los últimos meses, diversas empresas han anunciado el fin del teletrabajo y la exigencia de que su plantilla regrese a las oficinas a tiempo completo. Esta decisión ha generado un intenso debate: por un lado, algunos la consideran imprescindible para fomentar la colaboración y la cohesión interna; por otro, muchos la ven como un retroceso que ignora los avances tecnológicos y la experiencia de los últimos años. Como profesional del ámbito legal y de la consultoría en gestión empresarial, he podido acompañar a diferentes organizaciones en la adopción de políticas laborales y os comparto algunos de los pros y contras más relevantes que veo en ambos modelos, así como una propuesta de equilibrio basada en la confianza y la responsabilidad mutua.

Es evidente que el contacto directo facilita la transmisión de valores y la creación de un sentimiento de pertenencia. La interacción diaria, las charlas informales y las reuniones presenciales contribuyen a reforzar la cohesión del equipo y la implicación con los proyectos.

Además, aunque las herramientas digitales de videoconferencia y mensajería han mejorado notablemente, ciertos tipos de coordinación y resolución de problemas resultan más ágiles y efectivos cuando los equipos se encuentran en el mismo espacio.

En especial aara los perfiles más jóvenes o para quienes se encuentran en procesos de formación, la presencia de colegas con experiencia cercana puede resultar fundamental para su desarrollo profesional.

Por contra, el tiempo de desplazamiento y la rigidez de horarios restan flexibilidad a los empleados, afectando a su calidad de vida y, en la mayoría de los casos, a su motivación.

No menos importante es tener en cuenta que tanto la empresa como el trabajador asumen mayores gastos: alquileres de grandes espacios, mantenimiento de oficinas, transporte y otros servicios asociados. En algunos casos, esto puede repercutir de manera significativa en la estructura de costes y la competitividad de la organización.

Además, y me parece especialmente importante, obligar a todos a volver al centro de trabajo puede interpretarse como una clara falta de confianza por parte de la dirección, especialmente si la productividad no se había visto mermada durante el teletrabajo.

Por su lado el teletrabajo tiene un importante riesgo de hiperconectividad y estrés. La línea entre vida laboral y personal se difumina y muchos teletrabajadores pueden caer en la trampa de estar “siempre disponibles” y no desconectar.

El teletrabajo no es simplemente irse a trabajar a casa desde un ordenador. Requiere herramientas adecuadas y exige disciplina y responsabilidad para organizar el tiempo y cumplir objetivos. No todas las personas cuentan con la misma capacidad para ello.

Una alternativa equilibrada: confianza y corresponsabilidad

A la vista de lo anterior, una opción cada vez más valorada es la adopción de modelos híbridos o flexibles, basados en la responsabilidad y la autogestión. Las empresas que apuestan por esta vía suelen establecer mecanismos claros de seguimiento de objetivos (más que de horarios) y fomentan un ambiente de confianza mutua.

  1. Políticas híbridas: Combinar días de trabajo presencial con jornadas de teletrabajo permite beneficiarse de lo mejor de ambos mundos: se mantiene el contacto directo para reuniones clave, proyectos colaborativos y cohesión de equipo, a la vez que se ofrece la flexibilidad que muchos empleados valoran.
  2. Enfoque en resultados: En lugar de exigir la presencia física como indicador de productividad, se deben establecer metas claras y medibles, con mecanismos de evaluación transparentes. Así, la presencialidad se convierte en una herramienta útil (reuniones, debates estratégicos), no en una imposición carente de sentido.
  3. Formación y acompañamiento: Es fundamental capacitar a los empleados en competencias digitales, gestión del tiempo y autonomía, al tiempo que se promueven canales de comunicación eficaces para mantener la cultura corporativa.
  4. Confianza y comunicación abierta: La base de un modelo sostenible se construye en la alineación de valores y en la responsabilidad mutua. La empresa ha de confiar en la capacidad de sus trabajadores para autogestionarse, y los trabajadores deben responder con compromiso y profesionalidad.

En un entorno tan cambiante, las políticas laborales no pueden ser estáticas. Requieren reflexión estratégica, análisis de costes y, sobre todo, una escucha activa de las necesidades de cada equipo. El éxito a largo plazo pasa por encontrar un punto de equilibrio que respete la individualidad de los profesionales y la cultura empresarial. Y, por encima de todo, debe asentarse en la convicción de que la motivación y la productividad florecen cuando hay una relación de verdadera confianza entre empresa y personas.

El arte de mantener todos los platos girando: estrategias clave para que tu empresa no se tambalee.

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Como abogado y consultor especializado en la gestión de empresas, he observado que administrar una organización se parece mucho a ese número circense en el que el artista, con una habilidad extraordinaria, hace girar una serie de platos sobre varillas, y su reto principal consiste en que ninguno caiga. En la empresa, cada “plato” representa un área o un proyecto crítico; desde la parte financiera, la relación con los clientes, la gestión del talento humano, la innovación, hasta la atención de las obligaciones legales y regulatorias. ¿Cómo lograr que todos estos elementos sigan en movimiento sin que alguno se estrelle contra el suelo?

A continuación, comparto algunas estrategias que he visto dar resultados en diferentes sectores:

1. Priorización y equilibrio dinámico: en toda gestión empresarial, no todos los platos tienen el mismo tamaño o la misma fragilidad. Hay áreas que requieren atención constante (por ejemplo, el flujo de caja o el cumplimiento legal) y otras que, siendo igual de relevantes, permiten espaciar el foco en el tiempo (innovación y desarrollo, por ejemplo). Identificar qué necesita supervisión urgente, qué se puede planificar y qué requiere solo revisiones periódicas ayuda a equilibrar la carga de trabajo.

2. Delegar con criterio: así como el artista confía en ciertos puntos de apoyo para estabilizar varios platos, en la empresa es fundamental contar con personas y equipos capaces de sostener cada área. Delegar no implica desentenderse, sino asignar la responsabilidad y autoridad adecuadas a cada persona para que pueda tomar decisiones informadas.

3. Comunicación fluida: en el espectáculo de platos giratorios, el artista a veces corre de un lado a otro con movimientos precisos para mantener el ritmo. En la empresa, esos “movimientos” se traducen en una comunicación constante y efectiva: si un área detecta un problema, todos los involucrados deben enterarse a tiempo.

4. Control de indicadores: para saber si los platos están a punto de caer, el artista confía en su vista, su experiencia y en pequeños ajustes que hace sobre la marcha. En el ámbito empresarial, disponer de indicadores claros y relevantes (KPIs) en cada área permite detectar si algo empieza a desviarse, antes de que se convierta en un gran problema.

5. Flexibilidad y capacidad de reacción: la empresa (y la economía en general) está en constante cambio. Aquello que podía funcionar hace un año, puede quedar obsoleto en el siguiente. La habilidad de pivotar y reaccionar rápidamente a los cambios del mercado, a las nuevas regulaciones o a los avances tecnológicos es lo que marca la diferencia entre una empresa que mantiene todos los platos girando y otra que pierde el equilibrio.

6. Cultura de colaboración y aprendizaje: cuando el artista se entrena, suele empezar con menos platos y, con el tiempo, aumenta la complejidad. En la empresa, aprender de cada “casi accidente” o error permite avanzar y mejorar la coordinación interna. Una cultura que promueva la colaboración y el aprendizaje constante reduce el riesgo de que se caiga algún plato.

7. Evitar la sobrecarga: en ocasiones, el afán de abarcar más de la cuenta lleva a un colapso: se suman más platos de los que el artista puede sostener. En la empresa, es esencial saber decir “no” o “más adelante” cuando un nuevo proyecto excede la capacidad real de gestión.

¿Valen para algo los planes estratégicos?

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«Todo el mundo tiene un plan hasta que le metes la primera hostia» decía el gran filósofo Mike Tyson.

Siempre me ha gustado esta frase porque expresa de una manera sencilla y gráfica lo que sucede en el mundo real con los planes, que la vida se ocupa muchas veces de ponerlos en su sitio, es decir, en la papelera.

¿Significa eso que es mejor no tener ningún plan y estar simplemente «a verlas venir»? Yo creo que no, y lo que hacemos en nuestro despacho con las empresas que nos encargan ayudarles con su estrategia es trabajarla de una manera que la máxima de nuestro amigo Mike les afecte lo menos posible, es decir, mediante una Estrategia Adaptativa.

Esta manera de diseñar la estrategia se parece mucho a organizar un viaje.

Lo primero que hacemos es pensar en la necesidad, o la oportunidad de realizar el viaje, el «para qué», tomando referencia del momento en el que estamos, los medios que tenemos, etc.

Lo siguiente es definir el punto de llegada y los hitos intermedios si los hubiera, así como de manera lo más simplificada posible, los medios que usaremos para llegar a nuestro destino. En esta parte no somos partidarios de definir más que lo imprescindible, en lugar de tratar desde el primer momento de disponer ya con exactitud de los billetes, con sus horarios, asientos y todos los detalles del viaje, ya que todo esto es mejor hacerlo más adelante.

Estableceremos también quién, como y cuando se cerraran los detalles necesarios para la ejecución efectiva del viaje, así como la manera en la que revisaremos periódicamente si estamos yendo hacia donde queríamos y como queríamos.

Y por último, identificaremos la manera en la que prestaremos atención a nuestro alrededor mientras viajamos, para no despistarnos de nuestra meta, pero tampoco perdernos lo que esté sucediendo que pueda ser interesante o peligroso.

Un Plan Estratégico de estas características debiera ocupar entre 4 y 12 páginas como máximo, y será una herramienta de trabajo diario en nuestra empresa que iremos modificando y adaptando constantemente.

¿En tu empresa tenéis definida explícitamente la estrategia o está en la cabeza de alguien?