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14 ideas para ser mejor «dueño».

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Dicen que no hay dos sin tres y lo que empezó como un resumen de recomendaciones para una amiga va tomando camino de convertirse en una serie.

Tras las 14 ideas para ser mejor «jefe» y las 14 ideas para ser mejor «empleado», era obvio que había que escribir sobre otro rol clave en cualquier empresa, el «dueño» o la «dueña», así que ahí van mis ideas para mejorar tu rol, espero que te sean de utilidad:

1.- Ponte límites antes de que te los ponga la realidad
Ser dueño es una tentación permanente: “como puedo, lo hago”. Y eso suele acabar mal. Define de antemano tus líneas rojas: qué cosas no harás aunque sean rentables, qué prácticas no aceptarás aunque “se hagan en el sector”, qué tipo de cliente no quieres, qué tipo de trato no vas a permitir. El dueño que no se autolimita termina siendo rehén de su propio impulso.

2.- Recuerda que no te has hecho solo (y que podrías no estar aquí)
Da igual si empezaste “desde abajo”: la frase “yo no debo nada a nadie” suele ser arrogancia con traje de autosuficiencia. Tu historia está hecha de gente que te abrió puertas, de contexto, de suerte, de época, de familia, de salud, de país, de oportunidades. Si hubieras nacido en otro lugar o en otro momento, tu vida sería otra. La gratitud no es postureo: es higiene moral. Y se nota en cómo tratas a los demás.

3.- Propósito primero; rentabilidad como condición, no como sentido
La rentabilidad es importante (sin ella la empresa enferma o muere), pero no es el propósito. Es “alimento”: necesario, pero no el sentido de la vida. Si tu único relato es el margen, acabarás rodeado de gente que solo sabe optimizar margen… y se irá en cuanto otro pague más. Busca el propósito real y rodéate de personas que quieran construirlo contigo.

4.- Educa tu ego (o tu ego educará a la empresa)
El ego del dueño es un animal con hambre: quiere tener razón, quedar bien, ganar todas las discusiones, aparecer como el que “lo vio antes”, y que nadie le contradiga. Y cuando manda el ego, la empresa se vuelve un teatro: la gente aprende a aplaudir, a callar, a maquillar datos y a decirte lo que quieres oír.
Educar el ego es aceptar límites, pedir perdón rápido, escuchar sin preparar la respuesta, y cambiar de opinión sin vivirlo como una humillación. Es entender que el respeto no se arranca por jerarquía: se construye por conducta. Y es recordar, cada día, que el título de “dueño” no te hace mejor: solo te hace más responsable.

5.- Tu palabra es parte del producto
En una empresa la gente no solo trabaja con máquinas, trabaja con expectativas. Si cambias prioridades cada semana, si prometes y luego te olvidas, si “ya veremos” significa “no”, generas ruido, cinismo y fatiga. Sé sobrio con lo que anuncias y obsesivo con lo que cumples. Y cuando no puedas cumplir, dilo pronto y sin excusas creativas. Tu credibilidad no es un valor “blando”: es infraestructura operativa.

6.- Protege el desacuerdo (de verdad)
Una empresa sana discute. Una empresa enferma asiente. Si cada vez que alguien te lleva la contraria le cortas el aire (con ironía, con castigo o con indiferencia), lo que obtienes no es lealtad: es silencio. Crea mecanismos para que te corrijan: revisiones de decisiones importantes, espacios donde se puedan decir malas noticias sin pagar peaje, preguntas obligatorias antes de aprobar proyectos. El dueño que solo recibe buenas noticias se compra el desastre a plazos.

7.- No eres “el más listo”: rodéate de gente mejor que tú (y hazles caso)
Tu trabajo no es tener todas las respuestas. Es hacer buenas preguntas, detectar sesgos, y construir un sistema donde el conocimiento circule. Si tu ego necesita ser el más inteligente en la sala, contratarás “gente cómoda”, y esa es una receta lenta de mediocridad.

8.- No pretendas que cada trabajador actúe como dueño (porque no lo es)
No puedes exigir “mentalidad de propietario” cuando la realidad del contrato es otra: distinto riesgo, distinto control, distinto retorno, distinta voz. Pide profesionalidad, compromiso razonable y coordinación. Si quieres más implicación, crea condiciones: autonomía real, información, participación y reparto de valor. Pero no vendas épica para tapar desigualdad.

9.- Si quieres compromiso, comprométete tú primero con su bienestar
Bienestar no es fruta en la oficina. Es salud, seguridad, cargas razonables, prevención, horarios humanos, estabilidad, derechos, y un futuro mínimamente previsible. Y también es dignidad: trato justo, procesos claros, canales de queja seguros. La justicia también es trabajo (y también es gestión).

10.- No les “haces un favor” pagando un salario: te entregan tiempo de vida
Tus trabajadores te dan lo más valioso: una parte grande del tiempo disponible de su vida. Pagarles no te convierte en benefactor; te convierte en parte de un pacto. Pregúntate: ¿pueden sentirse orgullosos de ese tiempo? ¿Pueden crecer? ¿Pueden conciliar? ¿Pueden mirar atrás y pensar “mereció la pena”? Si la respuesta es no, tienes un problema cultural, aunque la cuenta de resultados salga.

11.- No pidas sacrificios mientras tú te blindas
Si un año va mal y pides contención, estabilidad y esfuerzo, revisa primero tus propias reglas: dividendos, sueldos directivos, gastos “de dueño”, caprichos con etiqueta de “estrategia”, proyectos vanidosos, privilegios que nadie se atreve a discutir. La gente tolera la dificultad; lo que no tolera es la injusticia. Si las pérdidas se socializan y los beneficios se privatizan, la cultura se rompe aunque el Excel cuadre.

12.- Alégrate de pagar impuestos (sí, alégrate)
Pagar impuestos significa que la empresa va bien… y que estás devolviendo parte de lo que hace posible tu negocio: sanidad, educación, infraestructuras, justicia, seguridad, estabilidad institucional. Todo eso no es “decorado”: es el suelo sobre el que se sostiene tu cuenta de resultados. Entender esto te vacuna contra el discurso antisocial del “Estado estorba”.

13.- Tu empresa es un agente social: el bien social y ambiental no es marketing
No es solo “cumplimiento” ni “RSC de escaparate”. Es responsabilidad real: cómo contratas, cómo compras, cómo produces, qué residuos generas, qué energía consumes, qué impacto tienes en tu entorno y en la vida de las personas. La sostenibilidad no es una sección del informe: es una forma de decidir.

14.- No externalices el daño (paga el precio completo de tus decisiones)
Una mala decisión no siempre es ilegal. A veces “sale” en la cuenta de resultados porque el coste lo paga otro: el trabajador (estrés, salud), el proveedor (asfixia), el cliente (engaño), el barrio (ruido), el planeta (residuos), o el futuro (deuda moral). Y eso, aunque funcione hoy, te rompe mañana. Antes de decidir, pregunta distinto: ¿qué coste estoy desplazando fuera de mi cuenta? ¿A quién le estoy pasando la factura? ¿Qué estoy normalizando en mi empresa cuando hago esto “porque se puede”? La ética, en una empresa, es precisamente esto: no construir tu ventaja sobre la debilidad de otros. Y cuando te acostumbras a pagar el precio completo, tus decisiones empiezan a ser mejores… incluso para el negocio.

14 ideas para ser mejor «empleado»

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El otro día una compañera me pedía orientación para un nuevo puesto de mando intermedio que le tocaba desarrollar y escribí un post con 14 ideas para ser mejor «jefe», a raíz del cual, otro compañero me decía que estaría bien escribir algo para todas las demás personas, es decir, para quienes no tienen ese tipo de responsabilidad, así que aquí van otras 14 ideas en este caso para ser un mejor empleado o empleada:

1.- Hazte cargo de tu parte (aunque no seas “el responsable”)
En absoluto se trata de “cargar con todo”, sino de no desentenderse. Si ves un problema que te afecta, muévelo: investiga, propón y pide ayuda si hace falta. No esperes a que alguien “te lo mande” para actuar cuando es evidente. La responsabilidad se nota en los detalles: cerrar flecos, avisar a tiempo, dejar las cosas mejor de como las encontraste. Actuar solo como «un mandao» puede resultar confortable, pero también te rebaja como persona y como profesional.

2.- Muéstrate fiable: calidad, plazos y expectativas claras
La confianza se construye con consistencia, no con heroicidades puntuales. Define qué vas a entregar, cuándo y qué significa “terminado” (para ti y para quien lo recibe). Si hay incertidumbre, dilo: es mejor un “no llego con este alcance” que un silencio y un desastre al final. Y cuando entregues, entrega bien: limpio, entendible, usable.

3.- Comunica temprano, concreto y sin drama
Los problemas no matan a los proyectos pero las sorpresas sí. Haz pequeños “checkpoints” de estado: qué está hecho, qué falta, qué te bloquea y qué riesgos ves. Si algo se tuerce, dilo pronto, con datos y a poder ser con una propuesta de salida. Evita el victimismo innecesario pero evita también el optimismo mágico. Mejor ser realista con sosiego.

4.- Cuida el clima: cero mal rollo, pero sin falsa armonía
Un equipo con mal ambiente se vuelve insoportable: baja la energía, suben los roces y todo cuesta más. Pero ojo: buen clima no es “aquí nunca pasa nada” ni sonrisas obligatorias. Los problemas hay que sacarlos, sí, pero sin malos modos: con hechos, con respeto y con la intención de arreglar, no de ganar. Y si algo te molesta, dilo a la persona adecuada, a tiempo, y con un tono que permita conversación; el silencio rencoroso y el sarcasmo son gasolina.

5.- Pregunta bien antes de ejecutar
Antes de lanzarte, asegúrate de entender el problema: “¿qué queremos conseguir, exactamente?”. Aclara alcance, restricciones y criterios de éxito; muchas veces ahí está la mitad del trabajo. Las buenas preguntas ahorran semanas de hacer algo perfecto… pero inútil. Y si algo no encaja, dilo: preguntar no es molestar, es profesionalidad.

6.- Prioriza con criterio y gestiona tu capacidad
No todo es urgente y no todo cabe en la semana. Controla tu “trabajo en curso”: cuanto más acumulas abierto, más lento avanzas. Si te meten una tarea nueva, pregunta qué se cae de la lista (si todo entra, nada es prioridad). Aprender a negociar prioridades no es rebeldía; es cuidar la calidad y los plazos de verdad.

7.- Aporta soluciones siempre que puedas, no solo diagnósticos
Poner encima de la mesa lo que no funciona es necesario, y construir alternativas cuesta, pero es lo que cambia las cosas. Si ves un problema, intenta traer algunas soluciones, aunque sean imperfectas. Si tienes una recomendación, dilo claramente (y acepta que a veces se decidirá otra cosa). El equipo necesita gente que piense en términos de “qué haría yo ahora”. Y si no hay solución, al menos delimita bien el problema.

8.- Mantente aprendiz: curiosidad, oficio y ganas de mejorar
El valor profesional se devalúa si no lo actualizas. Aprende de forma continua: nuevas herramientas, nuevas formas de trabajar, y también nuevas maneras de comunicarte y colaborar. No hace falta “estar a la última” en todo, pero sí mostrar interés genuino por lo que cambia y por lo que otros saben. Pregunta, prueba, equivócate barato y recoge aprendizajes. Y además, esta actitud te hace más empleable: primero dentro de tu empresa (porque te vuelves más útil y versátil) y también fuera (porque acumulas capacidades transferibles).

9.- Gestiona hacia arriba: ayuda a tu jefa/jefe a ayudarte
No esperes que adivinen tus bloqueos, tus dependencias o tus dudas. Llega a las conversaciones con claridad: “esto es lo que he hecho, esto es lo que necesito, estas son las opciones”. Pide decisiones cuando hagan falta y sé explícito con los riesgos. Gestionar hacia arriba no es peloteo; es coordinación inteligente. Y al final te ahorra muchos “malentendidos”.

10.- No tienes que ser perfecto: aprende, corrige y sigue
La perfección fingida suele traer ocultación, y eso es veneno para un equipo. Equivocarte entra en el pack; lo importante es cómo respondes: reconocer, corregir rápido y aprender. Pide ayuda antes de hundirte y no esperes a estar al límite para levantar la mano. El buen profesional no es el que no falla, sino el que mejora. Y se le nota con el tiempo.

11.- Pon límites sanos: cuidar tu trabajo no es “ser difícil”
Decir “sí” a todo suele acabar en trabajos mediocres, agotamiento y resentimiento. Pon límites con calma y con alternativas: “puedo hacerlo, pero entonces esto se retrasa” o “puedo hacerlo con este alcance”. Respeta tus horarios salvo excepciones justificadas y diferencia lo urgente real de lo urgente emocional. Los límites protegen tu salud y la calidad del trabajo. Y también enseñan a los demás a planificar mejor.

12.- Defiende tus derechos y los de tus compañeros: la justicia también es trabajo
Ser buen empleado no es ser sumiso; es ser digno. Si hay abuso, trato injusto, discriminación o trampas (de horario, de cargas, de méritos), no lo normalices “para no buscar líos”. Señala lo que pasa con hechos, busca aliados y utiliza los canales que existan (y si no existen, pide que existan). Pelear por lo justo puede incomodar, pero mejora el lugar para todos. Y suele empezar por algo sencillo: nombrar el problema sin insultar a nadie, pero con firmeza.

13.- Evita la política de pasillo: valentía tranquila y conversación directa
Los triángulos desgastan: “yo se lo digo a X para que Y…” y ya tienes incendio. Si hay un conflicto, intenta hablar con la persona adecuada, con hechos y con respeto. No alimentes rumores ni te conviertas en mensajero de quejas eternas. Defender lo justo no requiere dramatismo; requiere claridad. Y, cuando haga falta, deja por escrito acuerdos y decisiones para evitar reinterpretaciones.

14.- Integridad: no compres atajos que te cuestan la reputación
No te apropies del trabajo ajeno, no maquilles resultados, no manipules métricas. Cuida la confidencialidad y el respeto con la información sensible (de negocio y de personas). La reputación profesional es un capital lento de construir y rápido de perder. A veces el atajo parece rentable… hasta que deja de serlo. Y entonces ya es tarde.

14 ideas para ser mejor «jefe»

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Una compañera me pide consejo para una nueva etapa profesional como «mando intermedio», así que me ha parecido interesante compartir con ella, y con quien le pueda venir bien, algunas ideas que desde mi experiencia veo que son fundamentales:

1.- Antes que buen jefe: procura ser mejor persona
No hay liderazgo sano sin calidad humana. Trabaja tu carácter como parte del trabajo: empatía, amabilidad, asertividad, coherencia, justicia… Tu ejemplo “educa” a la organización: lo que toleras y lo que premias se contagia.

2.- Piensa bien y acertarás
Confía en las demás personas, en que nada de lo que hacen y dicen es para dañarte, y de ese modo nunca saldrás herido. Ante la duda, no juzgues de inmediato, seguro que te estás perdiendo algo así que indaga y pregunta desde la sinceridad y el cariño.

3.- El cargo te dará poder, pero la autoridad solo te la concede el equipo
El cargo te da atribuciones; la autoridad real te la da la gente cuando ve que contigo hay claridad, cuidado y resultados. Mide tu liderazgo por efectos: clima, coordinación, aprendizaje y servicio mejorado.

4.- Escucha el doble de lo que hablas
Escuchar no es asentir: es entender (y hacer que la otra persona se sienta entendida y atendida, lo que no significa que tengas que compartir lo que dice). Practica preguntas abiertas, reformulación, silencios útiles y verificación (“si te he entendido…”). Y decide mejor: la escucha reduce errores y conflictos “fabricados”.

5.- Transparencia radical: dentro y fuera
La información es poder, y un buen jefe comparte el poder, así que comparte la información todo lo posible, y si no puedes por algún motivo, explícalo. Evita la opacidad (que genera rumor y defensas). Explica el “por qué” de las decisiones, los criterios, y lo que sí/no está en tu mano.

6.- Participación real, no decorativa
Si pides ideas y participación pero las decisiones ya están tomadas, solo generas cinismo. Diseña participación donde sea posible (y cuando no sea posible, explícalo): información compartida, espacios deliberativos, y reglas claras de decisión (quién decide qué, con qué criterios, y cuándo).

7.- Haz que hablen también quienes no suelen hablar
La “inteligencia colectiva” no aparece sola: se facilita. Cuida turnos, ritmos, síntesis y acuerdos. Protege a las voces minoritarias y evita que el volumen o el rango sustituyan a la calidad del argumento.

8.- Reuniones que produzcan valor
Reunión sin propósito = desgaste. Las reuniones son una fantástica herramienta, pero hay que usarla bien: objetivo explícito, agenda mínima, tiempos, decisiones/acuerdos con responsables y fechas, y seguimiento. Haz menos reuniones, pero mejores reuniones.

9.- Confianza por defecto y control solo el imprescindible
Delegar no es desentenderse: es dar contexto, objetivos y margen, y pedir rendición de cuentas razonable. El microcontrol mata la iniciativa pero la ausencia de marco genera caos e incertidumbre. Busca el punto de equilibrio.

10.- Mide y haz seguimiento para mejorar, no para vigilar
Elabora con tu equipo indicadores simples, visibles y revisados con el propio equipo: sirven para aprender, priorizar y corregir. Si se convierten en “arma”, la gente lógicamente optimiza el indicador, no el servicio.

11.- Decidir con pruebas éticas (y explicitar el criterio)
Antes de decidir, somete la opción a preguntas de reversibilidad (“¿me parecería justo si yo estuviera al otro lado?”), transparencia (“¿podría explicarlo sin rubor?”), impacto (“¿a quién beneficia/perjudica?”) y consistencia (“¿qué precedente crea?”). Y luego explica el criterio: eso baja la conflictividad.

12.- Mejora continua: cuestiona el “siempre se ha hecho así”… con inteligencia
Sí: revisa procesos, simplifica, innova y elimina inercias. Pero antes de cambiar, entiende por qué algo es como es. Recuerda la Valla de Chesterton: si no sabes para qué sirve la valla, quitarla puede provocar un problema mayor que el que querías resolver. Investiga primero (historia, riesgos, restricciones legales/técnicas, lecciones aprendidas), cambia después.

13.- Reparte bien lo que importa: reconocimiento, oportunidades y equidad
Seguramente no te competa repartir beneficios, pero seguramente sí otras cuestiones muy relevantes: crédito, visibilidad, proyectos interesantes, aprendizaje, flexibilidad y trato justo. Si el reparto es arbitrario o siempre para los mismos, el equipo se rompe en silencio.

14.- Coherencia y calma: presencia, límites y responsabilidad
La amabilidad sin límites se vuelve debilidad; la firmeza sin cuidado se vuelve dureza. La asertividad bien entendida es esto: claridad, respeto y consecuencias consistentes. Y, cuando te equivoques, corrige rápido: pedir perdón y ajustar es una forma alta de autoridad.

(Y por si te interesa, otras 14 ideas para ser mejor «empleado»)

Despedir no es un derecho empresarial.

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Los autónomos y las pequeñas empresas suelen tener muchas dificultades a la hora de gestionar los aspectos legales de las contrataciones laborales. Esto se debe por un lado a que se trata de cuestiones que requieren un conocimiento especializado y por otro lado a que tienen que hacer uso de dicho conocimiento de manera muy esporádica, por lo que cada situación se acaba convirtiendo de nuevo en «la primera vez».

En nuestro despacho vemos cada día multitud de estas situaciones y una de las más habituales es que se quiere despedir a un trabajador, bien porque no hay sintonía con él, porque ha hecho algunas cosas que no han gustado a su empleador, o porque el negocio está pasando por una mala racha, etc.

Lo cierto es que legalmente no existe un derecho del empleador a despedir de manera genérica, ni siquiera «pagando» como a veces se nos plantea.

Los tipos de despido:

De manera muy simplificada, podemos decir que solo existen dos tipos de despidos: los disciplinarios y los objetivos. En ambos casos se requiere la existencia de unas causas preestablecidas, no solo la voluntad del empleador de querer despedir, y también hay que cumplir unas formalidades.

El despido disciplinario implica que el trabajador ha cometido alguna, o algunas faltas de suficiente gravedad como para que su empleador lo pueda sancionar con un despido. No requiere preaviso, ni conlleva indemnización, pero sí es necesario notificarlo por escrito.

En este caso el despido es una sanción, y por lo tanto debe de haberse producido una falta que o bien en el Estatuto de los Trabajadores o en el convenio del sector, lleve aparejada dicha sanción. Y habrá que demostrar que efectivamente se ha producido dicha falta, y que se ha seguido el procedimiento de comunicación y de audiencia previa al trabajador (importante esto último según recientísima doctrina del Supremo).

El despido objetivo es aquel en el que se produce una causa admitida por el Estatuto de los Trabajadores para un despido. Básicamente se trata de causas económicas, organizativas internas, por reducción de rendimiento o por obsolescencia profesional. Aunque parecen causas en las que podría caber cualquier cosa, la realidad es que la empresa tendrá que demostrar objetivamente que efectivamente la causa existe. Este despido debe notificarse también por escrito y con un preaviso de 15 días (o abonarlos en el finiquito) y conlleva una indemnización de 20 días por año trabajado (que ha de abonarse en el momento en el que se notifica el despido).

En caso de que el trabajador no esté conforme con su despido, tendrá 20 días hábiles desde la notificación del mismo para presentar una «papeleta de conciliación» ante el SMAC del Gobierno Vasco, en la que solicitará que la empresa admita que el despido ha sido improcedente o nulo. En caso de no haber acuerdo, el trabajador tendrá disponible la vía jurisdiccional.

La calificación del despido:

El despido, ya sea disciplinario u objetivo, puede ser finalmente declarado por el tribunal como procedente, en cuyo caso queda como se realizó, o como improcedente, en cuyo caso la empresa elige entre abonar al trabajador una indemnización de 33 días por año trabajado (si ya abonó los 20 días del despido objetivo, añadiría 13) o reincorporar al trabajador a su puesto, abonando los salarios desde la fecha del despido hasta la reincorporación.

Si el despido se declara nulo porque además de ser improcedente, se ha producido una vulneración de derecho fundamentales (la causa real del despido se demuestra que es por raza, religión, género, por haber reclamado derecho laborales, por estar de baja o de reducción de jornada por crianza, etc) será el trabajador quien podrá elegir entre la indemnización antes mencionada más los «salarios de tramitación» (es decir, el sueldo desde el despido hasta la resolución judicial), o la reincorporación y el abono de dichos salarios.

Dejamos para otro momento cuestiones importantes también como las indemnizaciones complementarias que están imponiendo algunos juzgados, la no superación del periodo de prueba, o el «auto despido» en determinadas circunstancias.

Así comenzamos un proyecto.

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chillida

La forma de trabajar que tenemos en K2K Emocionando es bien distinta de cualquier otra consultora desde el primer minuto de nuestra relación con los posibles clientes.

Os cuento cual es nuestra operativa habitual y de paso vamos compartiendo desde el principio nuestra actuación en un proyecto.

Normalmente es el Gerente, el dueño, el presidente de la junta rectora, en definitiva, alguien que representa a la propiedad de la empresa quien se pone en contacto con nosotros. El contacto suele venir producto del conocimiento de las experiencias empresariales de Koldo, de la lectura de su último libro, o por medio de alguna persona involucrada en algúno de los proyectos que ya estamos llevando a cabo.

Afortunadamente nos llegan más peticiones de colaboración de las que podemos atender así que lo primero que hacemos es compartir en el equipo a cuales vamos a dar prioridad, en función de nuestras posibilidades de hacer frente al posible encargo.

Si vemos que el proyecto nos interesa, se mantiene una primera reunión con la propiedad de la empresa en la que Koldo escucha las necesidades que nos plantean y a su vez explica cuales son nuestras «condiciones». Yo he tenido la ocasión de participar con Koldo en dos de estas reuniones iniciales y para mi lo más importante de lo que le planteamos a la propiedad para involucrarnos en el proyecto es:

  • Total y absoluta transparencia en la información de todo tipo (incluída económica) que sobre el proyecto se debe trasladar a todas las personas de la organización.
  • Comportamiento absolútamente ético en toda la actividad de la organización, tanto a nivel económico financiero, como laboral, medioambiental, de seguridad, etc.
  • Asunción de la dirección ejecutiva del proyecto con plenos poderes por nuestra parte.
  • Reparto entre todas las personas del proyecto de una parte significativa (25-30%) de los resultados generados.
  • Contrato con nosotros durante 2-3 años con posibilidad de rescisión por ambas partes en cualquier momento.

En más de una ocasión, el interés por parte del posible cliente ha finalizado tras esta reunión porque hay quien no está dispuesto a comprometerse con estos principios tan elementales que para nosotros son absolutamente inexcusables.

Nuestros honorarios profesionales consisten siempre en un fijo bastante moderado que depende de la dedicación que requiera el proyecto por nuestra parte y un variable, un porcentaje de los resultados que se consigan a partir de nuestra incorporación al proyecto. La idea es que nuestros honorarios no pueden quedar al margen del éxito o fracaso de nuestra actuación y queremos mostrar nuestra completa implicación vinculándolos directamente al resultado que seamos capaces de obtener.

No siempre ejercemos directamente la Coordinación, la Dirección del proyecto. En ocasiones es una persona de la propia organización elegida por nosotros y con nuestro asesoramiento y acompañamiento. Esto depende del tamaño de la organización, de las posibilidades de promocionar a alguna persona de dentro, etc. En caso dehacernos cargo personalmente de la Coordinación, puede ser por un periodo entre 6 meses y 2-3 años, en función también de la evolución de la propia organización.

En todo caso, nuestra participación es siempre temporal y tiene clara vocación de finalizar cuando la nueva organización este consolidada de manera que pueda tomar su propio camino.

Hasta aquí ya hemos visto unas cuantas diferencias sustanciales de nuestra actuación con respecto a una consultora tradicional, pero una vez que la propiedad de la empresa ha dado su visto bueno a nuestra contratación, nosotros exigimos un último y, para todos nuestros clientes, sorprendente requisito: hacer una asamblea con todas las personas de la organización y someter a votación nuestra presencia en el proyecto.

Vivir, aceptar, participar en el cambio de cultura que nosotros promovemos en las organizaciones no es un camino de rosas y nos parece imposible de llevar a cabo si las personas, todas las personas que van a ser las protagonistas de la historia no están involucradas voluntariamente, si no se comprometen personalmente con ello.

Esta Asamblea puede durar dos o tres horas y en ella Koldo va desgranando las ideas básicas de nuestra manera de entender la empresa, las relaciones entre las personas que la forman, la organización, etc.

No se habla de aspectos concretos sino de ideas. Nosotros no analizamos la empresa antes de comprometernos y no tenemos soluciones estandarizadas, recetas mágicas aplicables en todas partes; lo que tenemos son principios, ideas, valores que aplicados a cada situación de una manera particular hemos comprobado que obtienen resultados extraordinarios, y por eso en esta asamblea hablamos de confianza, de futuro, de responsabilidad, del bien común y no de ombligos, de personas y no operarios, de innovación, de trabajo en equipo…

También se ponen encima de la mesa algunos elementos concretos que suelen ser «sensibles» como la eliminación de las horas extra pagadas, la supresión de los puestos de dirección, encargados, mandos intermedios, etc, la eliminación de las máquinas de fichar, la sustitución del criterio de jerarquía por el de equipo autogestionado, etc.

Con todo esto, al finalizar todas las preguntas que cualquiera haya querido plantear, se celebra una votación secreta y con la participación de todo el mundo. Tras el resultado, y en función de este, anunciamos nuestra incorporación o no al proyecto.

Yo sólo he participado en una de estas asambleas, en la que se celebró en diciembre en la planta de Itziar de Nicolás Correa, que ha sido un caso un poco especial. En anteriores asambleas de este tipo los resultados de las votaciones habían estado por encima del 85% de votos favorable, con la mayoría entre el 95 y el 100% de acuerdo.

En Itziar no se alcanzó por poco este resultado y allí mismo decidimos que no había respaldo suficiente para hacernos cargo del proyecto. Fue un momento crítico ya que la mayoría favorable era muy amplia, pero no suficiente a nuestro juicio. Se acordó tomar una semana para despejar dudas, hacer visitas con las personas que lo deseasen a proyectos ya en marcha, reuniones aclaratorias, etc y una última asamblea, ya sin nuestra presencia, en la que tomar la decisión definitiva. El respaldo en esta ocasión superó el 95% de las personas, motivo por el cual hoy mismo hemos dado inicio al Proyecto Itziar.

Esta es poco más o menos mi visión de nuestra forma de actuar al inicio de los proyectos en los que participamos. Espero que os haya resultado más sugerente que pesado. En próximos post os iré contando qué hacemos a partir de este momento.

(La foto es de mi buen amigo gallas)

El liderazgo ni se hereda ni se aprende.

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regalo

Efectivamente, a mi juicio, el liderazgo ni se hereda genéticamente ni se aprende en las escuelas de negocios; las personas líderes ni nacen ni se hacen ya que el liderazgo no es una cualidad que una persona puede obtener por si misma sino una capacidad que otras personas le conceden, le dan, le entregan, le otorgan.

Esta es la tesis fundamental que intentaré defender y argumentar en mi exposición en la jornada sobre «Retos de la Administración Pública» que ha organizado el grupo Q-EPEA y el IVAP con motivo de la Semana Europea de la Calidad el próximo 19 de noviembre en el Museo Marítimo de Bilbao y a la que han tenido la amabilidad de invitarme como ponente.

A mi juicio, los conocimientos, las experiencias, las características personales, las habilidades o las vivencias, son elementos todos ellos que las personas «poseemos» bien porque hemos nacido con ellos o bien porque los hemos adquirido con el tiempo, y los tenemos independientemente de lo que haga el resto del mundo.

Por ejemplo, la formación que he adquirido en mi licenciatura en derecho o en mi MBA las tengo y son «mias» por mi mismo. No hace falta que nadie me diga cuanto se o dejo de saber sobre derecho o sobre gestión de empresas porque mis conocimientos los puedo desplegar y desarrollar independientemente del resto del mundo.

Sin embargo, el auténtico liderazgo supone necesariamente la concesión por parte de otras personas de la capacidad de moverlas voluntaria y entusiastamente hacia la consecución de un determinado objetivo; y las personas sólo nos movilizamos en pos de una meta por miedo o temor a las consecuencias de no hacerlo o por propio convencimiento, por puro deseo personal de hacerlo.

En el primer caso no estamos ante un liderazgo, sino ante «el poder», ante lo que los romanos llamaban «potestas«, que nada tiene que ver con la «auctoritas«. En cualquier organización, ya sea una empresa, una administración o una asociación, hay personas que logran que otras hagan cosas porque tienen el poder y la fuerza para lograrlo; en cambio hay otras personas que consiguen movilizar sin poder, simplemente por su liderazgo, su «autoridad moral», su capacidad que conseguir que otras personas le otorguen el poder sobre ellas.

Tener clara esta cuestión me parece de suma importancia, especialmente en la Administración Pública; muchas veces he oído quejarse amargamente a personas que tenían que liderar a otras en el ámbito de la administración de que no conseguían hacerlo porque no tenían las mismas armas que la empresa privada, refiriendose con ello a la posibilidad de sanciones, remociones e incluso despidos.

El problema de estas personas es que no aspiran a ser líderes sino únicamente a ser tiranos, pero carecen (afortunadamente) de la fuerza para colocarse en esa posición así como también (en este caso por desgracia) de la clarividencia para comprender que no hay nada más poderoso en una organización que las personas cuando se suman voluntaria y entusiastamente a la consecución de un objetivo.

Para ir calentando motores y tratando de que la «pre-conferencia» sea tan provechosa como el propio momento de la charla, os lanzo algunas cuestiones para la reflexión, además de que podéis (y debéis) rebatir y contraargumentar todo lo planteado hasta la fecha:

  • Pensando en personas a las que veis ahora o habéis visto en algún momento de vuestra vida como líderes, ¿qué características tenían esas personas para que las consideraseis como tales?
  • ¿Cómo os hacen u os han hecho sentir esas personas al trabajar o al interactuar con ellas?
  • Por el contrario, ¿qué hace que otras personas con las que os relacionáis y que tiene «poder» real y efectivo sobre vosotros sin embargo carezcan de ese liderazgo?

Espero vuestras aportaciones para seguir la conversación.

¿Son inevitables los despidos en época de crisis? Definitivamente no.

19 respuestas

Personas, Innovación, son los mantras de que se repiten día tras día en la mayoría de las organizaciones: “Las personas son el principal activo de nuestra empresa”, “La innovación es una labor de toda la organización”, son frases que se oyen a cada paso y que están impresas con letras doradas en todos los Planes, Misiones, Visiones, Valores, etc, etc.

Por eso, cuando llegan los momentos duros y difíciles, cuando a las empresas les asalta la incertidumbre del futuro y toca tomar medidas para resituarse de cara al largo plazo, cuando hay que sacar lo mejor de la organización para sobrevivir, lo que todas hacen de inmediato es… despedir a todas las personas que sea posible!!!

Luego tú, empresario, directivo, te sorprendes y te quejas amargamente de que “tu gente”, en especial la “gente joven” no se compromete con el proyecto empresarial, no comparte los valores ni los interioriza, no tiene capacidad de esforzarse ni de apechugar cuando vienen mal dadas.

Pues claro que no, porque la “gente” de tu empresa no se cree nada de lo que pones en los papeles, se cree únicamente lo que ve que haces, y lo que ve es que tu eres el primero que no cree en esos valores, que eres el primero que no innova, que eres el primero que ante las dificultades no se esfuerza sino que echas mano del camino fácil y sencillo (a la puta calle, gentuza!, que diría el jefe de Camera Café), que eres el primero que no tiene el más mínimo compromiso con las personas que trabajan en tu empresa, que eres el primero que detrás de cada personas sólo ves un coste que hay que recortar… ¿qué esperas que hagan ellas a cambio?

“¿Y qué quieres que haga si no hay trabajo, que le mande el sueldo a la gente a casa por no hacer nada?” Pues no lo sé, quizá, ¿lo has considerado siquiera? ¿Has contemplado mínimamente alguna otra opción además del despido? Me juego una mano a que no.

Me juego una mano a que no has considerado ninguna de todas estas posibilidades que podrías manejar:

Podrías empezar por aceptar tu y hacer asumir a los dueños o accionistas de la empresa que vienen tiempos difíciles y que habrá que aguantar pérdidas en los próximos 2 o 3 años pero que en este tiempo la empresa saldrá fortalecida y podrá en los siguientes años recuperar con creces esas pérdidas. Además, no hay debes olvidar que en estos últimos años seguramente os ha ido fenomenal y habéis ganado mucho dinero y era evidente que no siempre iba a ser así. Eso es una empresa, unas veces se gana y otras se pierde, el que sólo quiera ganar que compre Letras del Tesoro.

Podrías seguir por marcarte que tu principal prioridad como máximo directivo de la empresa es poner a salvo y garantizar a toda costa el mayor activo de la empresa: las personas que en ella trabajan, sin las cuales no hay futuro a medio y largo plazo. Esto además está totalmente en línea con la Responsabilidad Corporativa de la que seguro has venido haciendo gala en años anteriores.

Podrías a continuación reunir a todas las personas de la empresa y contarles la verdad de lo que está pasando: que la crisis es descomunal, que no hay trabajo y que no se sabe cuando se remontará, pero que la empresa tiene como principal objetivo garantizar la permanencia de todas las personas en la organización y adoptar las medidas necesarias para salir reforzados. Es el momento de anunciar que la empresa tendrá pérdidas en los próximos años y que los dueños y accionistas lo asumen y van a apechugar con ello. La empresa no saldrá adelante si no es con el compromiso total y firme de todas las personas que ahora la forman y por lo tanto podrías perdir a todo el mundo corresponsabilidad y asumir la situación de excepcionalidad.

Seguramente uno de los principales problemas que tendrás es que la crisis te ha dejado sin pedidos y no tienes trabajo suficiente para ocupar a todo el mundo: es terrible, pero también una oportunidad para poner a un montón de personas a hacer cosas que hasta ese momento no habías podido; en lugar de enviar a las personas a su casa, podrías aprovecha que tienen las manos más libres para que puedan utilizar a tope su cerebro:

– Formación: dentro de tu organización hay mucho conocimiento, es el momento ideal para que se comparta y se transmita internamente. No tiene coste y a medio plazo puede ser un valor diferencial.

– Polivalencia: aprovecha para formar y que más personas hagan cosas diferentes de las que hacen habitualmente, incluso cosas muy diferentes, de manera que consigas que tu organización sea más flexible y más adaptable. No sólo se beneficiará la empresa, sino también las personas, que mejorarán su empleabilidad notablemente.

– Innovación: dale a las personas la oportunidad de pensar, de dedicar tiempo a buscar mejoras reales, nuevas oportunidades de negocio, nuevos productos; “el hambre agudiza el ingenio” dice el refranero popular y es cierto; cuando las cosas van bien es muy difícil involucrar a las personas en buscar innovaciones (“si funciona ni lo toques”), pero cuando las supervivencia de todos está en juego verás cómo hay un auténtico caudal de imaginación enfocada. Crea equipos, dales medios, potencia a tope la generación de ideas.

– Salir a la calle: en momentos difíciles es la ocasión de estar con todas las energías puestas en conseguir más trabajo de más clientes. Aprovecha a las personas que tienes para multiplicar tu presencia en el mercado. Esto mejorará la polivalencia, incrementará la confianza de tus clientes y te pondrá en una situación fantástica de cara al futuro.

– Reorganizar internamente: elimina trabajos que no añaden valor como los de control, papeleo, burocracia, etc y reorganiza para potenciar las areas y los equipos que sí te aportan valor, especialmente los que están en contacto directo con el mercado.

– Mejorar los medios productivos: aprovecha para hacer mantenimientos, para introducir mejoras técnicas, para probar nuevos materiales, utillajes, etc, para reorganizar el almacén, el archivo o para incorporar nuevas metodologías de trabajo; en definitiva pon todo en orden, haz todo aquello que nunca pudiste hacer por falta de tiempo, y esto te pondrá en situación inmejorable de cara al futuro.

– Mejora tu servicio al cliente: si hay menos trabajo quizá puedas hacer lo que tengas en mucho menos tiempo y eso puede ser un factor diferencial para obtener más pedidos. Céntrate en el servicio, en dar los mejores plazos de la competencia, en hacer el mejor seguimiento al cliente.

Estas son sólo algunas de las decenas de ideas que se pueden pensar en función de cada realidad concreta, pero en el fondo subyace una misma línea argumental: imagina que te empieza a doler una pierna, y que el dolor es muy fuerte y no sabes de donde viene, ¿acaso lo primero que haces es cortarte la pierna y arreglado el problema?

Muy al contrario, intentas de todo, con todo tipo de tratamientos, medicinas, etc, etc para mejorar, incluso aunque en el corto plazo te supongan problemas importantes, y sólo aceptarías cortar la pierna si estuviese en riesgo tu propia vida.

Pues esto es lo mismo: antes de tomar la decisión de despedir a parte de las personas de la empresa hay que intentar absolutamente de todo, incluso asumiendo pérdidas y lo que sea, y sólo cuando sea inevitable por riesgo flagrante de desaparición de la empresa se debe asumir esa decisión.

Koldo Saratxaga

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Koldo Saratxaga

Voy a contaros un poco mi opinión personal sobre el que a partir de ahora será mi nuevo «jefe» (como me oiga decir jefe me capa 🙂

Koldo Saratxaga es un hombre que se mueve en borde del sistema establecido y que resulta tan brillante como incómodo por sus ideas rompedoras y por su determinación para ponerlas en práctica.

Yo conocí a Koldo hace 5 o 6 años, ya no me acuerdo bien, cuando fuimos todas las personas que formábamos Visesa en aquel entonces a un hotel cerca de Ormaiztegi donde tiene su sede Irizar, para escucharle. A pesar de los centenares de charlas y conferencias que habrá dado en estos años, aún se acordaba de aquella por el hecho de que no hubieramos ido sólo los directivos o un pequeño grupo, sino absolutamente todas las personas de la organización.

Desde entonces había asistido a un par de charlas suyas pero nunca habíamos vuelto a coincidir hasta que hace unos meses nos volvimos a encontrar. Porque como dice Koldo, él no busca, él encuentra, porque quien busca no ve nada más que aquello que está buscando y es posible que no lo encuentre jamas, y además por el camino se ha perdido un montón de oportunidades.

En estos meses he estado sólo 3 o 4 veces con Koldo, suficientes para abandonar la «comodidad» de mi puesto en Visesa para aventurarme en un proyecto en el que no se muy bien qué voy a hacer ni donde ni cuando… pero es un proyecto liderado por Koldo Saratxaga lo que para mi es aval más que suficiente; todo lo demás «ya lo iremos viendo»

Sobre Koldo hay muchas opiniones. En la mayoría de las personas, como es mi caso, genera entusiasmo y adhesión. En otros casos, pocos, genera un fuerte rechazo. Lo que no consigue es que nadie quede indiferente.

Me da la sensación de que al «establishment» le gustaría que fuese un poco más dócil, un poco menos rompedor y seguramente que tuviera una actitud un poco más sumisa con el sistema establecido, y por eso creo que Koldo no tiene el reconocimiento público y social que verdaderamente se merece (a pesar de la multitud de premios y a pesar también de que él diría que el verdaderamente importante es el de la gente con la que ha trabajado) No me cabe duda de que con el tiempo y unos años de perspectiva su aportación al management no sólo será estudiada en la Harvard Business School como en la actualidad, sino en muchas universidades más cercanas.

Pero claro, cuando dices cosas como que «En Euskadi sobran ingenieros y faltan líderes» o como que «La empresa es una dictadura«, o que «El 75% de los mandos intermedios están robando a la empresa porque no aportan nada», o que «Si seguimos las ideas del capitalismo, eso a nosotros ya no nos sirve», pues es lógico que levantes algunas ampollas.

Si queréis saber más cosas sobre Koldo, sus logros y sus ideas, os recomiendo los siguientes enlaces:

Ya os iré contando mis impresiones y experiencias en esta nueva aventura con Koldo.

Coaching con la Escuela Europea.

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La Escuela Europea de Coaching (EEC) es probablemente una de las más prestigiosas instituciones españolas en el ámbito del Coaching, campo novedosos y en gran expansión en el que a veces no es fácil distiguir al profesional del intruso.

La EEC es en este sentido una garantía pues imparte su formación según los estándares de la International Coaching Federation en Madrid, Barcelona, Turín, Lisboa y ahora también en Bilbao.

El próximo 13 de Mayo comienza una nueva edición del Ciclo I de certificación de coach ejecutivo, un magnifico proceso formativo en cuatro sesiones de día completo y que está destinado a personas que quieran iniciarse en el campo del coaching así como a cualquier profesional que quiera mejorar sus habilidades de liderazgo y de relaciones de equipo.

Yo participé en la primera edición de este Ciclo I en Bilbao y os puedo asegurar que es uno de los cursos más interesantes a los que he asistido y os lo recomiendo con toda confianza.

Si queréis más información podeís dirigiros a Carmen Mellina y ella os aclarará todas las dudas que tengáis.

“Coaching es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas a través del aprendizaje en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias, que tienen como resultado el logro de los objetivos”.

Constelando la Empresa.

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Cada vez tengo más claro que las organizaciones de todo tipo, y por supuesto las empresariales, no son otra cosa que una maraña de relaciones entre personas.

Hoy en día la mayoría de las empresas ya no tienen apenas ningún elemento diferencial en cuanto a la gestión de sus recursos económicos, materiales, o a la tecnología. Es difícil para una organización y lo será cada vez más, estar en cabeza atendiendo únicamente a estos aspectos «clásicos»

Por otro lado escuchamos todos los días que lo importante en las organizaciones son las personas y el conocimiento que generan, y que ambos factores enfocados a la innovación son la fórmula del éxito.

Sin embargo también sabemos, o al menos intuimos, que a las personas y a su conocimiento no podemos ni debemos «gestionarlas» como si fueran maquinas troqueladoras.

¿Dónde está la clave entonces? A mi juicio, y desde mi propia experiencia, la clave del éxito está en lograr que las personas mantengan entre sí relaciones que las enfoquen a compartir y ampliar el conocimiento, a innovar, a desarrollarse como profesionales y como personas… para lo cual es necesario crear el entorno adecuado y las estructuras necesarias y lo que es más importante, identificar el entramado de relaciones ya existente y reparar y reconducir aquellas que sea necesario.

Desgraciadamente no contamos con muchas «técnicas» que nos ayuden en esta tarea, pero una de las que cada vez se habla más y mejor es la de las «constelaciones organizacionales» y precisamente me envía Asier información de que la EDE Fundacioa organiza para los próximos 4 y 5 de abril un Curso de Constelaciones Organizacionales al que yo no podré asistir, pero que os recomiendo vivamente pues tengo las mejores referencias tanto del curso como de la persona que lo imparte. (Y si alguien va, luego que nos cuente la experiencia)

(La fantástica foto es del propio Asier)