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Pablo Aretxabala (www.linkedin.com/in/pabloaretxabala)

Identidad y compromiso en tiempos Trans

La marcha voluntaria de Kepa Arrizabalaga, el portero del Athletic Club de Bilbao que estaba llamado a ser un icono de este equipo y de su particular “filosofía” de funcionamiento, ha sido un mazazo enorme para todo el club.

¿Qué ha pasado? ¿Cómo es posible que un canterano, que se supone totalmente imbuido de amor a su club, lo abandone en la primera oportunidad que se le presenta? ¿Es por dinero? ¿Es por prestigio, por proyección internacional?

Es un caso que ejemplifica de manera muy interesante las dificultades para eso que se suele llamar “retención” del talento en las organizaciones y que cada vez vemos con mayor claridad que se trata de un elemento clave para el éxito de cualquier organización, ya sea un club de futbol o una empresa.

Lo primero que hay que tener claro es que cada persona es insustituible en una organización, y a la vez, no hay nadie que sea imprescindible. Aunque lo pueda parecer, no hay contradicción entre ambas afirmaciones y ambas juegan cuando hablamos de incorporar y conservar el talento en la organización.

Siguiendo con el ejemplo de Kepa, es evidente que el equipo no va a ser el mismo sin él, no hay nadie que le pueda sustituir, que pueda hacer y actuar como él, y en ese sentido, su marcha no puede ser despachada sin más con la incorporación de otro portero. Y a la vez, esta situación dará oportunidad a otros jugadores, permitirá que otros talentos afloren, y el equipo seguirá adelante, de manera diferente, pero sin mayores dificultades.

En segundo lugar, y pensando en la conservación del talento en las organizaciones, parece claro que es necesario que exista un vinculo emocional con el proyecto y con las personas que lo conforman para que haya mayores garantías de que las personas talentosas se comprometen a largo plazo con el proyecto.

Para ello es imprescindible hacer partícipes a las personas de la identificación del propósito de la organización y que este esté alineado con los propósitos individuales. También es necesario tener metas sugerentes, retos motivadores, así como liderazgos comprometidos con las personas y sus necesidades e inquietudes.

En definitiva, el futuro “trans” de las organizaciones pasa por crear entornos atractivos para las personas con talento (y aquí no juega solo el dinero), donde puedan desarrollarse personal y profesionalmente, donde ninguna persona sea imprescindible ni tampoco intercambiable sin más.

Habrá más Kepas en el futuro, tanto en el Athletic como en nuestras empresas, y si queremos conservarlos debemos empezar a hacer los deberes cuanto antes.


Este post es fruto de un interesante debate vía whatsapp con varios amigos, algunos de los cuales han posteado también sobre el mismo tema con diferentes puntos de vista:

¿Acabará la IA con los techos de cristal?

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A propósito de esta «polémica» que ha habido estos días por muchas de las redes en las que me muevo, quería compartir una experiencia que me ha resultado cuando menos interesante.

Hace un par de semanas asistí al II Congreso de la Economía Social y Solidaria, y el ambiente era especialmente femenino: mayoría de asistentes, casi todas las ponentes eran mujeres, todo el mundo (hombres incluidos) hablaban constantemente en genero femenino…

En mi ámbito profesional, muy centrado en la industria, el ambiente es marcadamente masculino, vayas donde vayas siempre hay un montón de hombres y eso te hace sentirte muy cómodo.

En cambio aquí era justamente lo contrario, y he de decir que aunque sabía que era algo buscado, algo con lo que estoy plenamente de acuerdo, algo que me parecia bien… también me hizo sentir cierta incomodidad, como una menor identificación con el discurso y con las personas, como si me sintiese un poco excluido… será así cómo se sienten las mujeres habitualmente en los lugares en los que los hombres somos abrumadora mayoría?

Claro, esta sensación mía me duró un par de segundos, en un entorno en el que estaba totalmente cómodo, sabiendo que todo aquello era precisamente buscado en parte para generar una cierta reflexión. Pero si en estas condiciones tan suaves, pude sentir un poco de esa exclusión, cómo será sentir eso constantemente, en cada evento, en cada círculo, en cada lugar de trabajo (en la mayoría al menos)…?

La realidad es que aún hay muchísimos ámbitos, especialmente en el mundo empresarial, y en concreto en los niveles directivos, así como en los puestos de mayor visibilidad social, en los que los hombres somos mayoría abrumadora e incomprensiblemente.

Creo que esto se debe a que los hombres nos identificamos de manera natural e inconsciente más fácilmente con otros hombres que con las mujeres, y tendemos siempre a rodearnos de hombres cuando tenemos que seleccionar una nueva persona para nuestro equipo, cuando tenemos que ascender a alguien, etc. En la mayoría de los casos seguramente no se hace de manera consciente, y si preguntamos a los protagonistas, nos dirán que no tienen ninguna preferencia de antemano, que simplemente escogen a las personas más cualificadas, sean hombres o sean mujeres.

Y estoy seguro de que en la mayoría de los casos es así, creen de verdad que están haciendo una elección neutral, pero la realidad es que hay esos factores inconscientes que hacen que esa elección no sea neutral.

La prueba de esto es que en los ámbitos donde se produce una selección estrictamente objetiva, el número de mujeres es mucho mayor que donde la elección depende del criterio de otros hombres. Si comparamos la distribución por género de las personas que acceden a determinadas carreras universitarias, para las que el único requisito es tener una nota media determinada, veremos que efectivamente hay tantas mujeres como hombres. En este caso hay un criterio aboslutamente objetivo de selección de las personas más cualificadas, y ahí no existen diferencias de género.

Sin embargo, en los puestos directivos que ocupan esos mismos profesionales, que dependen normalmente de la elección de otros profesionales (en su mayoría hombres), se produce ese fenómeno del techo de cristal, esa barrera invisible que hace que las mujeres no lleguen a dichos puestos.

Por eso me parece fundamental que quienes creemos en la igualdad, y además creemos que la practicamos, seamos conscientes de que tendremos que «forzar» para vencer ese sesgo inconsciente que tenemos y que nos condiciona las decisiones.

O quizá la igualdad real venga cuando la selección de personas la hagan máquinas de inteligencia artificial sin nuestros sesgos ni prejuicios, solo con criterios realmente objetivos… veremos.

Propuestas para mejorar la Democracia (2)

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Hace 10 años escribí en este blog un artículo titulado «Propuestas para mejorar la Democracia» que sorprendentemente es el más visitado de todo el blog aún hoy en día.

Pasado todo este tiempo, ninguna de aquellas medidas que proponía se han puesto en práctica. Diez años después varios de aquellos temas son aún hoy tema de debate y contenido de posibles acuerdos de gobierno, pero siguen sin aplicarse.

En todo caso, visto que es un tema que despierta mucho interés, voy a actualizar el artículo con nuevas propuestas que imagino que dentro de 10 años tampoco estarán aplicadas, pero bueno, por soñar que no sea.

Transparencia: elemento fundamental del sistema político. Cualquier medida encaminada a eliminar zonas oscuras en las instituciones es buena de partida. A la inversa exactamente igual. Para mí lo ideal sería que las bases de datos de la administración fuesen públicas, y fuera la sociedad civil a través de sus asociaciones, empresas, particulares, etc, quienes hicieramos el trabajo de bucear en los datos, crear programas y apps de seguimiento y control, etc, etc. En esto hay gente como @alorza que tiene las ideas mucho más claras y concretas.

Descentralización: las instituciones que mejor funcionan, que están mejor valoradas y en las que hay más participación, son las que están más cerca de la ciudadanía siempre y cuando tengan un campo real de actuación y de gestión. Por eso, cuanto más se descentralice y se distribuyan las instituciones y su gestión, mucho mejor.

Participación: unido a las dos anteriores, facilitar la participación ciudadana, no solo a la hora de votar, si no a la hora de plantear los debates, las decisiones, etc. Utilizar con mucha más frecuencia la herramienta de la consulta popular, en sus diversas fórmulas, los presupuestos participativos, las tomas de decisiones participadas, la integración de los agentes sociales y civiles, etc. También es participación fortalecer los movimientos sociales y los movimientos civiles, dejandoles espacio de actuación y favoreciendo su desarrollo.

 

 

El elefante en la habitación (una aportación)

 

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Plantea Guillermo Dorronsoro en el último artículo de su blog la necesidad de abordar un problema al que identifica con el elefante en la habitación que todo el mundo pretende ignorar, pero que es evidente que está ahí:

Veo recaudaciones estancadas o decrecientes y gastos sociales crecientes. A pesar de los controles del déficit, la deuda pública sigue en aumento, para atender esas demandas (este tema se va a poner muy de moda con la aprobación de los próximos presupuestos del Estado). Y cada vez quedan menos recursos para las apuestas e inversiones públicas y público-privadas que podrían crear riqueza en el futuro (…)

Y si no invertimos en esas apuestas, la recaudación seguirá cayendo, y como los gastos sociales van a seguir creciendo (por razones demográficas), esta realidad se está convirtiendo en un círculo vicioso que nos conduce de manera inexorable al declive.

Coincido en que tenemos un elefante en la habitación, coincido en que parece que se confía en que el elefante se marche de la habitación por si mismo y sin hacer mucho estropicio, y coincido también en que de no hacer nada, lo más probable es que el dichoso elefante nos destroce la habitación y la casa entera.

Bien, y qué hacemos? De manera muy resumida, para no agotar al respetable, dejo a continuación algunas reflexiones sobre lo que se podría intentar hacer:

Lo primero me parece fundamental hacer un esfuerzo por conseguir que la economía de libre mercado recupere su legitimidad y recupere el fin para el que se creó y que fue el que la ciudadanía aceptó: procurar el progreso y la prosperidad del conjunto de la ciudadanía, presente y futura. Es falso que el capitalismo signifique solo buscar el máximo beneficio individual. Esta es una derivación perversa, una vuelta a la ley de la selva de la que la humanidad lleva varios siglos buscando la manera adecuada de escapar.

Hay datos objetivos para demostrar que jamas en la historia de la humanidad ha habido tantas personas viviendo tan bien como en la actualidad, y ese mérito se lo debemos al sistema de libre mercado, está claro. Pero también está claro que en los últimos tiempos, especialmente desde la caída del muro de Berlín, se ha producido una polarización creciente y cada vez hay más personas ricas y a la vez más personas pobres.

Esto pasa en todo el mundo, y en España la «crisis» ha servido de excusa para desarrollar políticas que están abundando en la brecha de la desigualdad, haciendo pagar la factura del festín a las clases más pobres, no a quienes disfrutaron del mismo, ni siquiera a las clases medias como se viene diciendo, sino directamente a las más desfavorecidas.

Un sistema económico que no sirve para que todos progresemos, unos más y otros menos, eso es admisible, pero sin dejar a nadie por el camino, es un sistema que nos devuelve al sálvese quien pueda, con todo lo que eso significa. Un sistema que ha perdido la legitimidad, tarde o temprano se derrumbará, por lo civil o por lo militar…

En consecuencia, desde mi punto de vista, lo primero de todo es consensuar que nuestro sistema económico tiene como objetivo esencial favorecer el progreso de todas las personas, ofreciéndoles oportunidades, protegiéndolas en las adversidades, favoreciendo su iniciativa y reduciendo las desigualdades sociales. Adela Cortina lo expresaba mucho mejor que yo en su lectio al recibir el doctorado honoris causa por la Universidad de Deusto.

Por cierto, resulta que esto es lo que dice nuestra propia Constitución del 78 en su preámbulo (las negritas son mías)

La Nación española, deseando establecer la justicia, la libertad y la seguridad y promover el bien de cuantos la integran, en uso de su soberanía, proclama su voluntad de:

Garantizar la convivencia democrática dentro de la Constitución y de las leyes conforme a un orden económico y social justo.

Consolidar un Estado de Derecho que asegure el imperio de la ley como expresión de la voluntad popular.

Proteger a todos los españoles y pueblos de España en el ejercicio de los derechos humanos, sus culturas y tradiciones, lenguas e instituciones.

Promover el progreso de la cultura y de la economía para asegurar a todos una digna calidad de vida.

Establecer una sociedad democrática avanzada, y

Colaborar en el fortalecimiento de unas relaciones pacíficas y de eficaz cooperación entre todos los pueblos de la Tierra.

En consecuencia, las Cortes aprueban y el pueblo español ratifica la siguiente

CONSTITUCIÓN

A partir de ahí, sin apriorismos ideológicos, hay que empezar a construir la manera en la que afrontar los retos actuales y futuros, especialmente los siguientes:

El trabajo ya no es garantía de integración social: seguimos viviendo en la idea de que «la mejor política social es crear empleo» y esto ya no es verdad, y lo va a ser cada vez menos. Primero porque asistimos a un proceso de precarización y empobrecimiento de los trabajadores que debe ser revertido vía legislación, pero especialmente porque en el futuro la realidad es que no va a haber trabajo para todos el mundo tal y como lo entendemos ahora… la robotización, la automatización, el desarrollo de la inteligencia artificial, nos va a llevar en mucho menos tiempo del que pensamos a que nos «sobren» millones y millones de horas de trabajo de personas. En cierto modo vamos hacia la utopía de librarnos de la maldición bíblica del «ganaras el pan con el sudor de tu frente» porque las máquinas van a hacer la mayor parte del trabajo y entonces todo el sistema actual será inservible.

Vivimos en una economía basada en el consumo: las personas, gracias al trabajo que desarrollan, perciben una retribución y generan bienes y servicios que a su vez pueden consumir gracias a dicha retribución, y del consumo, del trabajo, del salario y de los beneficios de todo el ciclo, se nutre el procomún (lo público) vía impuestos. Si quitamos de la ecuación el trabajo, resulta que podemos producir lo mismo con las máquinas, pero ¿quien lo va a poder comprar si no hay trabajo ni salarios? ¿Qué impuestos se van a poder recaudar? ¿Cómo vamos a ser capaces de cumplir el objetivo de progreso y reducción de la desigualdad que nos habíamos planteado?

Habrá que ir trabajando seriamente cuestiones como la renta universal, la cotización a la seguridad social de los robots, la contribución al progreso social de las empresas vía impuestos y otros, la distribución de la renta desde su generación y no solo vía recaudación y política social…

Y tenemos que empezar ya, porque estos cambios que nos parecen aún hoy lejanísimos, se están produciendo a una velocidad exponencial, y ya sabemos lo que eso significa.

Un segundo enorme problema que debemos abordar es el del modelo de globalización que hemos desarrollado: es un modelo inservible porque solo beneficia al 0,01% de la población, un modelo que genera mega corporaciones cuyo objetivo último es justamente la eliminación del libre mercado sustituyéndolo por gigantescos monopolios trasnacionales que no se someten a ninguna normativa estatal, ni a ningún principio ético, que solo se deben a la consecución del máximo rendimiento económico en el menor tiempo posible, caiga quien tenga que caer. Es aterrador pensar lo que la inteligencia artificial (esa que ya se usa por ejemplo en bolsa y que varias veces ha provocado quiebras y situaciones de pánico generalizado) puede llegar a hacer cuando las decisiones en estas macro corporaciones ya no las tomen las personas, y nadie duda de que eso llegará.

Tercer gran cambio que tenemos que abordar: pinchar la burbuja de la economía financiera. La inmensa mayoría de los movimientos de dinero en el mundo no se deben al intercambio de bienes o servicios sino que son puros y simples movimientos financieros, compra venta del propio dinero. Esto es algo que se nos hace muy difícil de comprender. Creemos que el dinero es finito, que la deuda se produce porque alguien le presta a otro alguien el dinero que tiene, que el dinero se mueve porque hay que comprar y vender cosas. Y así era hasta hace unas pocas décadas, pero hoy ya no, hoy la principal mercancía que se compra y se vende es el propio dinero, la deuda y el mismo dinero se crean de la nada, y entre tanto la burbuja financiera crece y crece gracias a la desregulación y a la permisividad de quienes deberían atajar estos desmanes

En cuarto lugar, vamos a tener que afrontar el desafío de la integración cultural: los movimientos migratorios son consustanciales a la historia de la humanidad. Las personas se mueven en busca de paz y de prosperidad, y eso no hay muro ni valla que lo pare a largo plazo. Pero es que además resulta que algunas sociedades como la nuestra son incapaces de regenerarse demográficamente por sus propios medios, por lo que va a resultar inevitable integrar a personas provenientes de otros lugares del mundo.

Una integración que es una inestimable oportunidad: la innovación nace de la diversidad, de la mezcla, de la fusión, del pensamiento lateral, del mestizaje… todo eso nos lo pueden aportar personas de otros lugares del mundo, y debemos ser capaces de conjugar eso con nuestra propia identidad, con nuestras raíces y nuestra historia, con nuestra K de cultura.

Tras releerlo, tengo la sensación de haber tirado demasiado por elevación, pero creo que son cuestiones que necesitamos afrontar, y de las que hay que empezar a hablar muy seriamente.

La herramienta más potente para que tu organización se desarrolle

botas barroEn la última sesión del proceso ner inspira, dedicamos buena parte del tiempo a trabajar sobre la que sin ningún género de dudas es la herramienta más potente a nuestro alcance para hacer avanzar y desarrollarse a nuestra organización, ya sea una empresa, una asociación, o cualquier otra.

Estamos hablando de la REUNIÓN DE EQUIPO.

Estoy seguro de que en este momento muchos os habéis decepcionado: pensabais que os iba a mostrar una técnica o una dinámica mega innovadora y desconocida, pero milagrosa a la par que super eficiente… bueno, en realidad una reunión de equipo es todo eso y mucho más, y os invito a que sigáis leyendo un poco más y redescubráis el inmenso potencial de esta herramienta de trabajo.

Que levante la mano el que no haya estado alguna vez en un restaurante que le ha parecido una porquería… y no por eso decimos que todos los restaurantes son una porquería, simplemente sabemos cuales son las características de un buen restaurante: buen producto, bien cocinado y presentado, trato amable y precio razonable. También sabemos que no podemos pedirle al restaurante al que vamos a comer el menú del día lo mismo que al que vamos a celebrar un evento, igualmente tenemos claro que un restaurante de comida rápida puede ser una buena solución en un momento dado, pero que si queremos una experiencia culinaria extraordinaria tendremos que recurrir al firmamento del las estrellas michelín.

Con las reuniones de equipo pasa un poco lo mismo, y el problema es que le llamamos reunión de equipo a cualquier cosa que sea juntarse unas cuantas personas, y no puede ser.

Sin embargo, si somos capaces de establecer una sistemática de reuniones adecuadas a cada necesidad de la organización y la llevamos adelante con constancia y determinación, podremos observar con claridad el avance.

Sobre reuniones eficientes hay escrita mucha literatura, yo simplemente os dejo unas cuantas ideas que, desde mi experiencia, creo que son importantes:

  • Una reunión hay que prepararla: normalmente si no se prepara, la reunión será una pérdida de tiempo. Convocar adecuadamente a las personas necesarias, preparar un orden del día y la información y documentación que se requiera, sería lo mínimo exigible. Una de las virtudes de las reuniones es que si quieres que salgan bien, te obliga a preparar datos e indicadores que de otro modo muchas veces no se utilizan.
  • Una reunión es para tomar decisiones: no basta con intercambiar opiniones, o con hacer terapia; si de la reunión no salen acuerdos y decisiones acabaremos insatisfechos. Los acuerdos deberían responder al qué, el quién y el cuándo, cómo mínimo. Un acta de acuerdos que refleje los mismos, ayuda muchísimo a recordar y a fijar las tareas pendientes de cada cual.

Las reuniones son para tu organización como para una persona el ejercicio físico bien hecho y continuado: te eliminan la grasa y las toxinas sobrantes, ganas musculo, te sientes más positivo… sí, las reuniones también cuestan igual que hacer ejercicio: te cansas, te aburres, siempre hay una excusa para posponerlo, y encima si no lo haces bien te puedes hasta lesionar y ser peor el remedio que la enfermedad.

Con todas las dificultades, nadie te dirá jamás que el ejercicio físico no vale para nada. Para mi todos aquellos que hablan de la «reunionitis» o de que la tecnología permite evitar tener que reunirse, me suenan a esos anuncios de productos milagro de la teletienda que te prometían tener el cuerpo de Schwarzenegger en una semana y sin sudar ni un minuto.

No hay nada que puedas hacer en tu organización que pueda sustituir ni de lejos a una buena reunión de equipo así que invertir tiempo y esfuerzo en hacer las reuniones adecuadamente es de largo la mejor decisión que puedes tomar ya mismo.

Mención especial para las organizaciones pequeñas, las de 2, 3 o 4 personas, esas que nunca jamas hacen una reunión porque total «estamos permanentemente en reunión»: podéis seguir autoengañandoos, pero si sois honestos y lo pensáis un momento, veréis que sois los que más necesitáis parar, sentaros, hablar de lo que nunca habláis, y tomar decisiones.

Jerarquía vs Participación, tecnologías incompatibles para tu organización

2015-01-08 15.46.43 aÚltimamente he tenido que hablar en varios foros acerca de esta cuestión: ¿qué pasa que las iniciativas de participación que se ponen en marcha en muchas organizaciones no tienen ni el efecto ni la acogida esperada? ¿Por qué tantos y tantos fracasos en este tipo de iniciativas?

Mi reflexión al respecto es clara y contundente: la participación es una pieza de una tecnología determinada, que es totalmente incompatible con la tecnología imperante en las empresas, que es la de la jerarquía.

Vamos a ver, es como si tienes un coche a gasolina, y cuando empiezas a oír por ahí las bondades del coche eléctrico te dices a ti mismo, vaya estaría genial tener esto en mi coche, y en lugar de cambiar de coche, vas y le pones unas baterías eléctricas a tu coche de gasolina. Al poco tiempo, notarás que esas baterías no te sirven de nada ya que son incompatibles con tu coche de gasolina, y les dirás a tus amigos, mirad, yo he probado eso del coche eléctrico y es un timo, no vale para nada.

Lo mismo, lo mismo pasa con la participación en las empresas: que muchos empresarios y directivos quieren meter la participación pero en el mismo esquema jerárquico, y claro, no funciona.

El «motor» jerárquico de la empresa tiene una serie de elementos esenciales: información y decisión en manos de unas pocas personas, cadena de mando clara y definida para transmitir las decisiones hacia abajo, procesos y procedimientos que garantizan la cadena de mando. Este esquema se repite con mayor o menor intensidad desde el ejercito hasta el pequeño bar de la esquina.

Es un sistema que no se puede negar que tiene algunas virtudes:

  • Es un sistema en el que cada cual tiene muy claramente asignadas sus responsabilidades, mediante los procedimientos y el escalafón jerárquico en el que se sitúe.
  • Es aparentemente muy ágil, ya que las decisiones en muchos casos se toman de manera individual.
  • La motivación de las personas por escalar en la jerarquía se convierte en el principal elemento de dinamización de la organización.
  • Es un sistema extraordinariamente fácil de replicar.

Sin embargo, con el paso de las décadas, hemos podido comprobar que este sistema tiene una cantidad tan enorme de inconvenientes que lo hacen bastante indeseable.

  • Como la organización se basa en el poder, se produce una constante lucha por el mismo, todo se basa en la relación de fuerzas entre los distintos agentes, en un esquema de suma cero permanente.
  • La inmensa mayoría de las personas de la organización quedan sin capacidad de participar en las decisiones y por lo tanto también quedan sin responsabilidad alguna, lo cual disminuye enormemente el compromiso con el proyecto
  • Las personas actuamos mejor cuando hacemos las cosas queriendo que cuando las hacemos porque nos lo mandan; de hecho, el ordeno y mando, sin una coerción muy fuerte que la respalde, acaba perdiendo toda su fuerza.
  • La innovación se produce de manera muy dificultosa en este entorno ya que no se dan los ingredientes de apertura, confianza, libertad, motivación, etc para que se genere.
  • En organizaciones donde lo que marca la diferencia es el conocimiento y no la fuerza de la «mano de obra» este esquema jerárquico se muestra especialmente ineficiente.

Siguiendo con el ejemplo del motor de gasolina, después de varias décadas, hemos descubierto que las ventajas que tiene dicho motor (fácil de fabricar y mantener, barato, utiliza un recurso que se pensaba era inagotable) son muy pocas frente a sus inconvenientes (generación de todo tipo de elementos contaminantes, eficiencia muy baja, a largo plazo insostenible por escasez de combustible)

Si efectivamente somos de los que vemos que el «motor» de nuestra empresa ya no puede seguir siendo el de la jerarquía, lo que no podemos hacer es engañarnos pensando que metiendo alguna pieza del «motor» participativo, lo vamos a resolver. Es necesario un cambio de tecnología en su conjunto o de lo contrario fracasaremos estrepitosamente, y además ese fracaso será interpretado como un fracaso de la participación y no de nuestra manera de aplicarla.

Caso de ejemplo sobre toma de decisiones éticas

IMG_0680La semana pasada hablamos de 4 preguntas que nos pueden ayudar a tomar las decisiones en nuestra organización desde una perspectiva ética.

Vamos a ver un «caso» de los típicos que se suelen utilizar como ejemplo. Se trata de una situación extrema, que lógicamente nos costará encontrar en la realidad, pero que nos ayuda a entender la aplicación de las herramientas de las que hablamos en la anterior publicación:

Bien, imagina que estas visitando como turista un poblado indígena de una zona remota del mundo, cuando de repente llega a la aldea un grupo de hombres armados, sin que de tiempo a nadie a escapar.

Reunen a los 143 habitantes, muchos mujeres, niños y ancianos, para anunciarles que los van a matar a todos. Tú, horrorizado, tratas de interceder con el lider del grupo armado y este, como deferencia hacia un extranjero te dice: «Como veo que estás muy interesado en la vida de estas personas, te propongo un trato: contigo no va nada de esto, simplemente la casualidad ha querido que estuvieras aquí, y por lo tanto puedes irte ahora sin mirar atrás y mataremos a todas las personas del poblado tal y como teníamos pensado, o te quedas y mataremos solo a 3 personas, pero serán las 3 que tú me indiques. No intentes ningún truco, ni trateis de escapar o de lo contrario todos morireis. Tienes hasta la medianoche para tomar tu decisión»

Qué harías? Darle esos tres nombres salvaría al resto, pero sería como si tú mismo los hubieras matado, y para tí la vida es sagrada… por otro lado, marcharse sabiendo que toda esa gente va a morir sería imperdonable, pero la alternativa es instrumentalizar a 3 de esas personas para salvar al resto, lo cual es horrible. Por otro lado, en el caso de optar por esta segunda, cómo decidir qué tres personas deben morir? Sin duda es una situación endiablada en la que toda salida es traumática.

Antes de seguir leyendo tomate un tiempo y piensa en cual sería tu decisión.


Mi solución iría por aquí: en primer lugar, desde el punto de vista de los principios, de las leyes universales, haga lo que haga va a morir gente, bien por mi omisión (si me voy moriran todos) o por mi decisión (si doy los tres nombres) El hecho de que en el primer caso no tenga que hacer nada expresamente, personalmente no me exime, o no siento que me exima, ya que la vulneración del principio de que la vida es un bien absoluto se puede producir, por una acción directa, por una imprudencia, por negligencia, y también por una omisión.

Continuando con las cuatro preguntas que comentabamos en el post anterior, yo llegaría a la siguiente conclusión: le indicaría al jefe del grupo armado el nombre de 3 personas del poblado, previa consulta a la propia gente del poblado.

  • Utilidad: la muerte de 3 personas es un mal menor frente a la muerte de 143. Haga lo que haga va a morir gente, no hay ninguna salida con la que pueda evitarlo, en consecuencia, no me queda otra opción que buscar el mal menor.
  • Reversibilidad: si yo fuera una de las 143 personas del poblado, no quisiera por nada del mundo que la decisión fuera dejarnos morir a todos, preferiría la opción de poder decidir 3 nombres ya que tendría más posibilidades de sobrevivir yo o alguien de mi familia
  • Transparencia: creo que no sería capaz de contar que tuve la opción de salvar a 140 personas pero que mis principios me lo impidieron, mientras que sí podría contar lo doloroso que fue tener que elegir tres personas para salvar al resto
  • Participación: para mí la clave de este caso estaría aquí, en preguntarles a los 143 habitantes del poblado, ¿qué queréis que haga? Mis principios me dictan que la vida es el máximo valor y que por lo tanto no debo quitarla, directa o indirectamente, ni siquiera para obtener un mal menor, pero ¿vosotros qué pensais? Si prefiriesen morir todos antes que dar tres nombres, entonces me iría sin ningún cargo de conciencia. Si por el contrario prefiriesen dar tres nombres, les pediría que se presentasen 3 personas voluntarias, y de nuevo mi conciencia quedaría tranquila. En caso de no haberlas, les diría que tendrían que elegir ellos a las 3 personas o que lo haría yo al azar, lo que prefiriesen.

De este modo, la decisión tiene una enorme solidez ética, ya que responde favorablemente a las 4 preguntas fundamentales.

¿Cómo lo véis? ¿Cual sería vuestra decisión?

Las 4 pruebas éticas que deberían pasar tus decisiones

IMG_1665Os comentaba en un post anterior que estoy participando en un interesantísimo Seminario de retos éticos de la empresa, organizado por el Centro de Ética Aplicada de la Universidad de Deusto.

La última sesión que hemos tenido ha sido especialmente interesante por aquello de la «aplicabilidad» práctica ya que hemos estado analizando la forma de atacar la resolución de los retos éticos que se nos presentan muchísimas veces en nuestras organizaciones.

Y para ello, además de una adecuada caracterización del dilema ético en cuestión, los agentes implicados y las distintas alternativas en juego, podemos utilizar una serie de «pruebas del nueve» para ver si la decisión que hemos tomado es éticamente robusta.

Estas pruebas son bastante sencillas, consisten en contestar a estas 4 preguntas:

  1. La decisión que se quiere tomar, ¿genera un bien mayor para más personas? Estamos ante un cálculo de utilidades, siempre complicado, que debemos intentar hacer lo mejor posible, incorporando las consecuencias indirectas o colaterales, no solo las inmediatas, y tratando de hacernos las mínimas trampas posibles
  2. La decisión que se quiere tomar, ¿sería la misma si invertimos los papeles de quien decide y quién «sufre» la decisión? Se trata de clásico principio de reversibilidad, es decir, comprobar si estaríamos dispuestos a tomar la misma decisión si las consecuencias de la misma las fuesemos a sufrir nosotros y no otras personas.
  3. La decisión que se quiere tomar, ¿contará con una adecuada aprobación del colectivo? Puede ser una aprobación explícita tipo votación, pero no necesariamente. Es decir, si lo que se va a decidir se puede contar y explicar sin problema, si se puede ser transparente, o por el contrario hay que escudarse en la confidencialidad porque la decisión es de esas que no hay forma de explicar, que sabemos que no la podemos hacer pública porque nos van a crucificar.
  4. La decisión que se quiere tomar, ¿ha sido tomada teniendo en cuenta la voz de todas las partes implicadas? No sólo de las que hayan sido «invitadas» a la participación en la decisión, sino de todas aquellas que por «derecho propio» deberían participar.

Una decisión que pase estas cuatro pruebas será éticamente solida como una montaña de granito, mientras que una decisión que no pase ninguna o solo pase la de utilidad, será éticamente muy difícil de sostener. Obviamente habrá casos y situaciones en las que alguna de estas preguntas no sea aplicable, pero sin duda que siguiendo estos cuatro pasos, tendremos una orientación muy adecuada sobre la solidez ética de nuestras decisiones.

Parece facil, verdad? Pues ánimo y a poner en práctica! 😉

 

 

El mundo ner

El otro día hablando con una persona me daba cuenta de que no es facil entender bien qué es cada cosa en el entorno ner así que voy a tratar de hacer un «mapa» para quienes queráis conocernos un poco más

universo ner

  1. El Nuevo Estilo de Relaciones (NER): en nuestra forma de entender las organizaciones, estas deben estar basadas en las personas, y las personas deben basar sus relaciones en la organización en unos nuevos principios, en unos nuevos valores, totalmente distintos a los que imperan en la actualidad en las empresas. Podéis ver más en detalle en este artículo mío anterior.
  2. Koldo Saratxaga: es el impusor inicial del NER. Hace ya más de 21 años empezó a ponerlo en práctica de manera sistemática en Irizar y desde hace 9 años lo hace en todas aquelas empresas que quieren hacer un cambio cultural radical y profundo. En el libro «El inconformismo de Koldo Saratxaga«, tenéis una buena lectura para saber más acerca de Koldo y su trayectoria
  3. K2K Emocionando: somos el equipo que lidera Koldo y al que yo pertenezco desde hace 7 años. Nos dedicamos a liderar ese cambio organizacional nacia el ner en las empresas que nos lo solicitan, haciendo un trabajo de transformación profunda y ejecutiva de dichas empresas.
  4. ner group: es una asociación sin ánimo de lucro que se constituyó formalmente en noviembre del 2010 y que agrupa en estos momentos a 21 de las organizaciones (cerca de 1.500 personas) en las que se ha producido esa transformación hacia el nuevo estilo de relaciones.Estas organizaciones son diferentes tanto en su forma jurídica (sociedades limitadas y anónimas, cooperativas incluso asociaciones sin ánimo de lucro) como en su tamaño (desde 7 hasta 450 personas) así como en lo que a sectores de actividad se refiere (desde la industria hasta la administración pública, pasando por la educación, arquitectura, servicios, etc.) a quienes les une compartir los valores del nuevo estilo de relaciones.
  5. Los equipos transversales de ner group: en ner group se comparten conocimientos y relaciones, se hacen viajes conjuntos, pero también se efectúan compras en común con el objetivo de obtener mejores condiciones de compra en telefonía, energía, consumibles, etc. Para todo ello hay en marcha una decena de equipos transversales compuestos por personas voluntarias de las diferentes organizaciones
  6. El compromiso con la sociedad de ner group: las organizaciones que componen ner group tienen un fuerte compromiso social e implicación con su entorno que se concreta por un lado en la propia forma de desarrollar su actividad empresarial, manteniendo a toda costa el empleo (una de las señas de identidad del grupo es que no se producen despidos en situaciones de crisis), generando mecanismos de solidaridad interna para apoyar y respaldar a las personas y proyectos más vulnerables (fondo interno de solidaridad, mecanismos de reubicación, Kutxaner como herramienta de financiación interna) y fomentando la igualdad y el reparto de la riqueza generada (mínimas distancias salariales y reparto del resultado entre todas las personas) Además, ner group realiza una intensa labor de compromiso social en su entorno gracias a los fondos aportados por las propias organizaciones (2,5% de sus resultados anuales) y gracias al tiempo dedicado por sus voluntarios (2% del tiempo de trabajo de todas las personas de ner group, con el fin de combinar trabajo y sociedad) Desde el año 2010 en el que arrancó la actividad de ner group, se han puesto en marcha 112 proyectos, de los cuales un 75% se desarrollan en Euskadi y el resto en países en vías de desarrollo y en los que han participado un total de 963 personas voluntarias y se han invertido algo más de 2 millones de euros. Todo ello dentro de un gran proyecto común enmarcado en la idea de un Desarrollo Humano Justo y Sostenible
  7. Los proyectos nuevos surgidos de ner group: de la actividad conjunta del grupo han venido surgiendo diferentes inciativas como son los huertos ecológicos de Lur Denok, las tiendas ecológicas Hurbilekojalea Dendak, el proyecto de ciudades inteligentes Nerei emotional intelligent, el proyecto de acuicultura ecológica Nerbreen, y Kutxaner como instrumento de financiación propio.
  8. Enlaces de interés:

Aprender a perdonarse para poder mejorar

  
Ayer fue Domingo de Resurrección. Para los cristianos es el momento en el que nace el «hombre nuevo», mientras que el viejo, con todos sus pecados, murió tres días antes.

Ojalá en nuestras organizaciones tuviésemos una vez al año la posibilidad de perdonarnos todo lo acontecido, de hacer borrón y cuenta nueva, de reconocer nuestros errores y no dejarnos encadenar por ellos, de darnos a nosotros mismos la oportunidad de renacer, de dejar a un lado nuestro orgullo vestido de coherencia… sin duda sería una gran oportunidad para avanzar.