Como abogado y consultor especializado en la gestión de empresas, he observado que administrar una organización se parece mucho a ese número circense en el que el artista, con una habilidad extraordinaria, hace girar una serie de platos sobre varillas, y su reto principal consiste en que ninguno caiga. En la empresa, cada “plato” representa un área o un proyecto crítico; desde la parte financiera, la relación con los clientes, la gestión del talento humano, la innovación, hasta la atención de las obligaciones legales y regulatorias. ¿Cómo lograr que todos estos elementos sigan en movimiento sin que alguno se estrelle contra el suelo?

A continuación, comparto algunas estrategias que he visto dar resultados en diferentes sectores:

1. Priorización y equilibrio dinámico: en toda gestión empresarial, no todos los platos tienen el mismo tamaño o la misma fragilidad. Hay áreas que requieren atención constante (por ejemplo, el flujo de caja o el cumplimiento legal) y otras que, siendo igual de relevantes, permiten espaciar el foco en el tiempo (innovación y desarrollo, por ejemplo). Identificar qué necesita supervisión urgente, qué se puede planificar y qué requiere solo revisiones periódicas ayuda a equilibrar la carga de trabajo.

2. Delegar con criterio: así como el artista confía en ciertos puntos de apoyo para estabilizar varios platos, en la empresa es fundamental contar con personas y equipos capaces de sostener cada área. Delegar no implica desentenderse, sino asignar la responsabilidad y autoridad adecuadas a cada persona para que pueda tomar decisiones informadas.

3. Comunicación fluida: en el espectáculo de platos giratorios, el artista a veces corre de un lado a otro con movimientos precisos para mantener el ritmo. En la empresa, esos “movimientos” se traducen en una comunicación constante y efectiva: si un área detecta un problema, todos los involucrados deben enterarse a tiempo.

4. Control de indicadores: para saber si los platos están a punto de caer, el artista confía en su vista, su experiencia y en pequeños ajustes que hace sobre la marcha. En el ámbito empresarial, disponer de indicadores claros y relevantes (KPIs) en cada área permite detectar si algo empieza a desviarse, antes de que se convierta en un gran problema.

5. Flexibilidad y capacidad de reacción: la empresa (y la economía en general) está en constante cambio. Aquello que podía funcionar hace un año, puede quedar obsoleto en el siguiente. La habilidad de pivotar y reaccionar rápidamente a los cambios del mercado, a las nuevas regulaciones o a los avances tecnológicos es lo que marca la diferencia entre una empresa que mantiene todos los platos girando y otra que pierde el equilibrio.

6. Cultura de colaboración y aprendizaje: cuando el artista se entrena, suele empezar con menos platos y, con el tiempo, aumenta la complejidad. En la empresa, aprender de cada “casi accidente” o error permite avanzar y mejorar la coordinación interna. Una cultura que promueva la colaboración y el aprendizaje constante reduce el riesgo de que se caiga algún plato.

7. Evitar la sobrecarga: en ocasiones, el afán de abarcar más de la cuenta lleva a un colapso: se suman más platos de los que el artista puede sostener. En la empresa, es esencial saber decir “no” o “más adelante” cuando un nuevo proyecto excede la capacidad real de gestión.

«Todo el mundo tiene un plan hasta que le metes la primera hostia» decía el gran filósofo Mike Tyson.

Siempre me ha gustado esta frase porque expresa de una manera sencilla y gráfica lo que sucede en el mundo real con los planes, que la vida se ocupa muchas veces de ponerlos en su sitio, es decir, en la papelera.

¿Significa eso que es mejor no tener ningún plan y estar simplemente «a verlas venir»? Yo creo que no, y lo que hacemos en nuestro despacho con las empresas que nos encargan ayudarles con su estrategia es trabajarla de una manera que la máxima de nuestro amigo Mike les afecte lo menos posible, es decir, mediante una Estrategia Adaptativa.

Esta manera de diseñar la estrategia se parece mucho a organizar un viaje.

Lo primero que hacemos es pensar en la necesidad, o la oportunidad de realizar el viaje, el «para qué», tomando referencia del momento en el que estamos, los medios que tenemos, etc.

Lo siguiente es definir el punto de llegada y los hitos intermedios si los hubiera, así como de manera lo más simplificada posible, los medios que usaremos para llegar a nuestro destino. En esta parte no somos partidarios de definir más que lo imprescindible, en lugar de tratar desde el primer momento de disponer ya con exactitud de los billetes, con sus horarios, asientos y todos los detalles del viaje, ya que todo esto es mejor hacerlo más adelante.

Estableceremos también quién, como y cuando se cerraran los detalles necesarios para la ejecución efectiva del viaje, así como la manera en la que revisaremos periódicamente si estamos yendo hacia donde queríamos y como queríamos.

Y por último, identificaremos la manera en la que prestaremos atención a nuestro alrededor mientras viajamos, para no despistarnos de nuestra meta, pero tampoco perdernos lo que esté sucediendo que pueda ser interesante o peligroso.

Un Plan Estratégico de estas características debiera ocupar entre 4 y 12 páginas como máximo, y será una herramienta de trabajo diario en nuestra empresa que iremos modificando y adaptando constantemente.

¿En tu empresa tenéis definida explícitamente la estrategia o está en la cabeza de alguien?

Es un dicho popular, que al menos en mi casa mi abuela lo decía mucho cuando quería expresar que prácticamente todo en esta vida se puede aprovechar para bien (mi abuela era de la mentalidad de la guerra y la posguerra, de cuando estar gordo era una bendición).

El otro día en el despacho, un pequeño empresario lamentaba amargamente una mala decisión sobre una contratación de una persona, que no había salido ni de lejos como esperaba.

Tras un rato de desahogo, derivamos la conversación hacia lo que podía aprender para futuras contrataciones que sin duda tendrá que hacer, y cómo cambiar algunas de sus prácticas en esta materia. Entre las conclusiones, revisar mejor las referencias y hacer seguimiento más de cerca al principio, en definitiva utilizar adecuadamente el periodo de prueba para eso, para probar a la persona y descubrir su potencial.

La idea fue llevar la conversación a un terreno productivo: ya que la situación no tiene vuelta atrás, al menos, saquémosle provecho aprendiendo de ella.

Uno de mis últimos aprendizajes de esta manera fue con un cliente al que después de hacerle un trabajo me quedé sin cobrarle los honorarios. A veces, por confianza, o por ese estúpido pudor que algunos tenemos para hablar de dinero, nos cuesta cerrar este capítulo antes de realizar los trabajos y luego esto puede dar problemas. Mi aprendizaje en este caso fue que, por mucho que me cueste, siempre, siempre, siempre, el presupuesto aceptado por delante.

¿Qué ha sido lo último que has aprendido así, por las malas?