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Los retos éticos en la empresa

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IMG_1100Tengo la suerte de estar participando en el Seminario de retos éticos de la empresa, organizado por el Centro de Ética Aplicada de la Universidad de Deusto.

Ética y Empresa, de entrada para muchas personas son conceptos antagónicos por naturaleza lo cual ya dice mucho de lo que es la práctica empresarial habitual. Muchísimas personas han experimentado que en los negocios, en el trabajo, la ética no tiene cabida, y lo que es aún mucho peor, que no puede tener cabida.

La ética se define como el «conjunto de costumbres y normas que dirigen o valoran el comportamiento humano en una comunidad» y la wikipedia explica que «Fernando Savater, en el primer capítulo de su libro Ética para Amador («De qué va la ética»), define la ética como «el arte de vivir, el saber vivir, por lo tanto el arte de discernir lo que nos conviene (lo bueno) y lo que no nos conviene (lo malo)».»

Así que la ética es el conjunto de criterios que nos ayudan a tomar decisiones y a decidir si dichas decisiones son buenas o malas. Luego cuando estamos en la empresa, al igual que cuando estamos en cualquier otro ámbito de nuestra vida, actuamos necesariamente bajo una determinada ética, bajo unos determinados criterios de actuación. Es decir, ética hay en la empresa, pero cual?

En un resumen muy superficial de varios milenios de reflexión sobre la ética, podemos hablar básicamente de tres corrientes:

  • La ética de los principios: es la que se llama habitualmente como la deontológica; a la hora de tomar una decisión nos remitimos estrictamente a lo que dicen los valores, independientemente de todo lo demás. Por ejemplo, si la vida humana es un valor absoluto, la ética de los principios me dice que no puedo matar, nunca, bajo ningún concepto, en ninguna circunstancia. En el mundo de la empresa es la que guía la elaboración de los códigos deontológicos, las normas de buen gobierno, etc
  • La ética de las consecuencias: o ética utilitarista, ya que se fija exclusivamente en las consecuencias de la decisión, en obtener el mayor bien posible de la decisión adoptada. Siguiendo con el ejemplo, aunque la vida humana sea un valor absoluto, es admisible matar a una persona si el resultado es salvar a diez personas. En el mundo de la empresa es probablemente la más utilizada, si bien el problema está en conocer y valorar correctamente el alcance de todas las consecuencias de la decisión adoptada
  • La ética del diálogo: se basa en atender principalmente al proceso, a cómo se adopta la decisión. Continuando con el ejemplo de la vida humana, un grupo de personas en un naufragio pueden decidir entre todos sacrificar una vida en aras de salvar el resto, o justamente lo contrario, decidir que prefieren morir todos antes que arrebatar una vida, siempre que dicha decisión sea adoptada por todas las personas, en conciencia.

Consciente o inconscientemente, todas las personas actuamos bajo unos determinados criterios éticos, y vamos tomando decisiones en base a ellos.

Las organizaciones empresariales lo hacen exactamente igual, basandose en la ética individual de las personas que conforman dicha organización, en la cultura colectiva que se va construyendo con el paso del tiempo y la sucesión de decisiones tomadas, y en los códigos explicitos o implicitos que rigen la actividad a nivel más general, del conjunto de la sociedad.

Hay que ser conscientes de que nuestras decisiones individuales en la empresa y las decisiones de la empresa como tal, tienen una valoración desde el punto de vista de la ética, y que no es posible escudarse en el relativismo absoluto (no hay decisiones buenas o malas) ni en el determinismo (no hay opción, solo hay un camino) a la hora de tomarlas.

Selección e incorporación de personas de forma no convencional

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seleccionComo ya sabéis, desde hace ya más de cuatro años me dedico profesionalmente a impulsar y dinamizar procesos de cambio organizacional, especialmente en empresas, con el equipo de K2K Emocionando. Organizaciones de todo tipo que están en ese proceso de cambio conforman ya una realidad muy potente que se llama ner group.

Quizá en otro momento me detenga a explicaros con más detalle lo que hago, pero por si alguien tiene especial interés, os dejo este video que me grabó Asier en el que explico en poco más de 8 minutos lo que hago en K2K.

La base de nuestra propuesta de cambio organizacional, el Nuevo Estilo de Relaciones, son las personas.

Algunos pensaréis que menuda novedad, que esto lo dice ya todo el mundo… cierto, pero creo que nosotros tenemos una gran diferencia y es que no sólo decimos, sino que hacemos.

Como ejemplo del cambio radical y profundo que buscamos en las organizaciones, en la foto que acompaña a este post veis un anuncio nada convencional, en el que una de las organizaciones de ner group busca incorporar nuevas personas a su proyecto. Fijáos en cómo lo plantean:

«Queremos encontrar personas para incorporar al proyecto AMPO S.Coop.
Nos interesa lo que estas personas “saben”, tanto por lo académico, como por las experiencias profesionales, así como por todas sus vivencias personales.
Sin embargo más nos interesa lo que “sienten” en cómo afrontar su vida profesional en lo que se refiere al yo/nosotros, la capacidad y pensamiento creativo, así como la visión e ilusión para crear un proyecto compartido de futuro del que sentirse orgullosos.
Si será necesario: una total disposición a viajar por todo el mundo y a vivir temporadas en otros países, un alto conocimiento del inglés, siendo el euskera valorado para la elección final.»

Qué os parece? Si vierais un anuncio así os apetecería trabajar en esa empresa?

Así comenzamos un proyecto.

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chillida

La forma de trabajar que tenemos en K2K Emocionando es bien distinta de cualquier otra consultora desde el primer minuto de nuestra relación con los posibles clientes.

Os cuento cual es nuestra operativa habitual y de paso vamos compartiendo desde el principio nuestra actuación en un proyecto.

Normalmente es el Gerente, el dueño, el presidente de la junta rectora, en definitiva, alguien que representa a la propiedad de la empresa quien se pone en contacto con nosotros. El contacto suele venir producto del conocimiento de las experiencias empresariales de Koldo, de la lectura de su último libro, o por medio de alguna persona involucrada en algúno de los proyectos que ya estamos llevando a cabo.

Afortunadamente nos llegan más peticiones de colaboración de las que podemos atender así que lo primero que hacemos es compartir en el equipo a cuales vamos a dar prioridad, en función de nuestras posibilidades de hacer frente al posible encargo.

Si vemos que el proyecto nos interesa, se mantiene una primera reunión con la propiedad de la empresa en la que Koldo escucha las necesidades que nos plantean y a su vez explica cuales son nuestras «condiciones». Yo he tenido la ocasión de participar con Koldo en dos de estas reuniones iniciales y para mi lo más importante de lo que le planteamos a la propiedad para involucrarnos en el proyecto es:

  • Total y absoluta transparencia en la información de todo tipo (incluída económica) que sobre el proyecto se debe trasladar a todas las personas de la organización.
  • Comportamiento absolútamente ético en toda la actividad de la organización, tanto a nivel económico financiero, como laboral, medioambiental, de seguridad, etc.
  • Asunción de la dirección ejecutiva del proyecto con plenos poderes por nuestra parte.
  • Reparto entre todas las personas del proyecto de una parte significativa (25-30%) de los resultados generados.
  • Contrato con nosotros durante 2-3 años con posibilidad de rescisión por ambas partes en cualquier momento.

En más de una ocasión, el interés por parte del posible cliente ha finalizado tras esta reunión porque hay quien no está dispuesto a comprometerse con estos principios tan elementales que para nosotros son absolutamente inexcusables.

Nuestros honorarios profesionales consisten siempre en un fijo bastante moderado que depende de la dedicación que requiera el proyecto por nuestra parte y un variable, un porcentaje de los resultados que se consigan a partir de nuestra incorporación al proyecto. La idea es que nuestros honorarios no pueden quedar al margen del éxito o fracaso de nuestra actuación y queremos mostrar nuestra completa implicación vinculándolos directamente al resultado que seamos capaces de obtener.

No siempre ejercemos directamente la Coordinación, la Dirección del proyecto. En ocasiones es una persona de la propia organización elegida por nosotros y con nuestro asesoramiento y acompañamiento. Esto depende del tamaño de la organización, de las posibilidades de promocionar a alguna persona de dentro, etc. En caso dehacernos cargo personalmente de la Coordinación, puede ser por un periodo entre 6 meses y 2-3 años, en función también de la evolución de la propia organización.

En todo caso, nuestra participación es siempre temporal y tiene clara vocación de finalizar cuando la nueva organización este consolidada de manera que pueda tomar su propio camino.

Hasta aquí ya hemos visto unas cuantas diferencias sustanciales de nuestra actuación con respecto a una consultora tradicional, pero una vez que la propiedad de la empresa ha dado su visto bueno a nuestra contratación, nosotros exigimos un último y, para todos nuestros clientes, sorprendente requisito: hacer una asamblea con todas las personas de la organización y someter a votación nuestra presencia en el proyecto.

Vivir, aceptar, participar en el cambio de cultura que nosotros promovemos en las organizaciones no es un camino de rosas y nos parece imposible de llevar a cabo si las personas, todas las personas que van a ser las protagonistas de la historia no están involucradas voluntariamente, si no se comprometen personalmente con ello.

Esta Asamblea puede durar dos o tres horas y en ella Koldo va desgranando las ideas básicas de nuestra manera de entender la empresa, las relaciones entre las personas que la forman, la organización, etc.

No se habla de aspectos concretos sino de ideas. Nosotros no analizamos la empresa antes de comprometernos y no tenemos soluciones estandarizadas, recetas mágicas aplicables en todas partes; lo que tenemos son principios, ideas, valores que aplicados a cada situación de una manera particular hemos comprobado que obtienen resultados extraordinarios, y por eso en esta asamblea hablamos de confianza, de futuro, de responsabilidad, del bien común y no de ombligos, de personas y no operarios, de innovación, de trabajo en equipo…

También se ponen encima de la mesa algunos elementos concretos que suelen ser «sensibles» como la eliminación de las horas extra pagadas, la supresión de los puestos de dirección, encargados, mandos intermedios, etc, la eliminación de las máquinas de fichar, la sustitución del criterio de jerarquía por el de equipo autogestionado, etc.

Con todo esto, al finalizar todas las preguntas que cualquiera haya querido plantear, se celebra una votación secreta y con la participación de todo el mundo. Tras el resultado, y en función de este, anunciamos nuestra incorporación o no al proyecto.

Yo sólo he participado en una de estas asambleas, en la que se celebró en diciembre en la planta de Itziar de Nicolás Correa, que ha sido un caso un poco especial. En anteriores asambleas de este tipo los resultados de las votaciones habían estado por encima del 85% de votos favorable, con la mayoría entre el 95 y el 100% de acuerdo.

En Itziar no se alcanzó por poco este resultado y allí mismo decidimos que no había respaldo suficiente para hacernos cargo del proyecto. Fue un momento crítico ya que la mayoría favorable era muy amplia, pero no suficiente a nuestro juicio. Se acordó tomar una semana para despejar dudas, hacer visitas con las personas que lo deseasen a proyectos ya en marcha, reuniones aclaratorias, etc y una última asamblea, ya sin nuestra presencia, en la que tomar la decisión definitiva. El respaldo en esta ocasión superó el 95% de las personas, motivo por el cual hoy mismo hemos dado inicio al Proyecto Itziar.

Esta es poco más o menos mi visión de nuestra forma de actuar al inicio de los proyectos en los que participamos. Espero que os haya resultado más sugerente que pesado. En próximos post os iré contando qué hacemos a partir de este momento.

(La foto es de mi buen amigo gallas)

Empresas que «surfean» en lugar de planificar.

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Hace año y medio publiqué unos cuantos videos en youtube con cosas que utilizaba en charlas y reuniones internas de Visesa. (con cierto éxito además, pues han tenido más de 40.000 reproducciónes en conjunto :-O)

En uno de ellos comentaba lo que para mi significaba el ciclo PDCA:

A raíz de un post de Julen sobre la P de planificación de este ciclo PDCA he reflexionado un poco sobre mi experiencia a la hora de poner todo esto en práctica en el ámbito de la Gestión Estratégica de las organizaciones empresariales y cada vez estoy más en la línea de que debemos escribir el ciclo como pDCA, con una p minúscula de «pocaplanificación»

En un entorno en el que todo cambia a gran velocidad, con una competencia global, con oportunidades y amenazas emergiendo a la vuelta de cada esquina, dedicar demasiado tiempo a la planificación estratégica puede llevarte a perder oportunidades y a perder el propio tiempo dedicado a una planificación obsoleta antes siquiera de ver la luz. Y cuando digo mucho tiempo no me refiero a meses sino a semanas.

Creo que hoy en día la planificación estratégica se debe realizar en unos pocos días, con gran flexibilidad y con capacidad de ajustarla de manera rápida; debe ser una planificación basada en poca información de muy buena calidad y mucho sentido común, olfato e intuición; una planificación estratégica que se pueda modificar al primer síntoma de que no es adecuada; una planificación que nos permita equivocarnos y por lo tanto innovar.

Evidentemente esto implica convivir con el caos (ojo, no confundir con la anarquía), aceptar de verdad que nos equivocamos y no pasa nada, cambiamos de estrategia y todos tan contentos, asumir el cambio como algo permanente, como un valor fundamental de nuestra cultura corporativa y no como un mero hito puntual.

Recuerdo la cantidad de veces que en Visesa me decían «pero habrá que parar en algún momento y asentar los cambios, no? porque así no podemos seguir siempre»… es humano, necesitamos la seguridad, aferrarnos a algo que se mantenga inmutable, que nos de estabilidad; el problema es que la realidad, el mundo no nos espera, no se detiene para que nos asentemos con tranquilidad, sino que sigue girando y avanzando con nosotros o sin nosotros.

Pero también es verdad que cuando te dejas llevar por este caos y empiezas a «surfear» la realidad, adaptandote a cada instante, dejando de lado lo que ayer era evidente y abrazando lo que anteayer te parecía imposible, cuando pruebas esa forma de gestionar, amigo, te garantizo que no vas a querer hacerlo de otro modo porque lo que puedes disfrutar, lo que te puedes divertir, lo que te puedes apasionar, lo que puedes probar, equivocarte y volver a intentar, las veces que te puedes caer, reirte de ti mismo y volver a levantarte, eso no lo vas a querer perder por nada del mundo.

Emocionando, ma non troppo.

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Muy sugerente el post del blog de Eduardo Punset en el que tras su entrevista con el neurocientífico Larry Parsons, concluye que emocionarse con lo que uno hace es vital, pero sin que esa emoción nos lleve a perder de alguna manera el control de nuestras acciones. En consecuencia: emocionarse sí, pero no demasiado.

Para alguien como yo que trabaja en una organización que se llama «K2K Emocionando«, esta reflexión es muy relevante.

En este video lo explica fenomenalmente bien. ¿Qué os sugiere a vosotros?

Esfuerzo y pasión, requisitos para el cambio.

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remando

Mucha gente me pide que le cuente exactamente qué es lo que hacemos en K2K Emocionando. No es fácil, pero diría que se resume enalgo así como liderar transformaciones rádicales de las organizaciones para que alcancen resultados (de todo tipo) excepcionales.

Lo de la transformación radical me parece especialmente relevante porque como nuestro modelo se basa en las personas, en un nuevo estilo de relaciones, hay quien piensa que eso significa que todo es un camino de rosas en el que todo el mundo está felíz de manera permanente, que lo único importante es el buen rollo… en absoluto.

No nos autoengañemos, ni engañemos a nadie: los cambios profundos son dolorosos y por el camino hay sufrimiento, hay miedo, hay enfrentamiento, hay frustración… si no, es que sólo estamos actuando de manera superficial y por lo tanto el cambio apenas tendrá ningún efecto real y duradero.

Mi sensación es que en estos procesos de transformación se generan sensaciones y vivencias muy parecidas a las de una persona joven cuando se emancipa, cuando se marcha de casa de sus padres para vivir su propia vida tomando sus decisiones y asumiendo plenamente sus responsabilidades; distinguiría al menos una secuencia en tres escenario:

– La euforia de la liberación: lo mismo que al o la joven cuando sale de casa de sus padres por primera vez, en una empresa en la que las personas comienzan a hacerse con las riendas de la situación, a tener toda la información, a tomar decisiones, a no necesitar a los jefes ni mandos intermedios, etc, se produce una fase de euforia, una sensación de fuerza terrible. Suele ser un momento de máxima implicación, de altísima motivación, donde todo se ve posible y no hay límites ni obstáculos.

– La dureza del día a día: más pronto que tarde la realidad se encarga de hacer bajar esa euforia y al igual que ese joven en su casa tiene que enfrentarse a cada problema sin acudir a sus padres, tiene que tomar cada decisión y equivocarse un montón de veces hasta acertar, tiene que vivir con mil incertidumbres, con la soledad o con la problemática de la convivencia, en la empresa sucede lo mismo, y de repente surgen todos los problemas de siempre, más un montón de ellos nuevos, y lo mismo que antes todo era posible, ahora ronda por la cabeza una pregunta terrible ¿no estabamos mejor antes? Esta fase es muy dura, hay que tomar decisiones que no a todo el mundo le van a gustar, hay que seguir y no desfallecer en los criterios planteados a pesar de que todo indica que nos estamos equivocando.

– Disfrutando con el nuevo proyecto: algunas organizaciones no salen de esa segunda fase, pero las que lo logran, las que no cejan en el empeño, las que luchan por hollar la cumbre a pesar de la ventisca, esas dan un salto realmente espectacular y ven como poco a poco el cielo se despeja y se aprecian todos los resultados del duro trabajo realizado, sin el cual nada se hubiera logrado. Es cuando realmente las personas disfrutan de verdad con su proyecto porque ahora sí que es suyo y porque nadie se lo ha regalado, sino que han peleado por él y siguen haciéndolo cada día desde su compromiso y su responsabilidad. La transformación se ha producido y ya es difícilmente reversible. No es momento de dormirse y habrá que seguir caminando, pero ya nadie querrá darse la vuelta sino avanzar y lograr nuevas metas.

Tomar las riendas, hacerte responsable, ser consecuente, comprometerse, decidir y asumir las consecuencias, son actitudes difíciles tanto en la vida en general como en nuestra vida profesional en particular. Y todo esto no se consigue sin esfuerzo, ni se logra tras un feliz y agradable paseo primaveral, pero no hay nada más valioso y más preciado para una persona que aquello que ha logrado por sí misma, con esfuerzo y con la ayuda y la participación de sus compañeros.

Al menos es mi opinión y mi vivencia 😉

(La foto es de Monkeyleader)

¿Por qué buenas empresas van mal?

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don sull

 

Este era el apetecible título de una conferencia que impartió hace unos meses Donald Sull en Bilbao y a la que tuve la oportunidad de asistir. Me he acordado de ella a proposito de algunas situaciones sorprendentes que nos está deparando la crisis financiera, como que el CEO de Lehman Brothers, Richard Fuld, el mismo que ha llevado a esta centenaria empresa a la quiebra total, fuese elegido tan sólo hace dos años como el mejor CEO del sector financiero en EE.UU., y que el año pasado percibió entre salario y bonus un total de 34,4 millones de dolares por haber hecho ganar a su compañía la histórica cifra de 4,2 billones (americanos) de dolares.

Es evidente que en este caso concreto influyen otros muchos aspectos, pero creo que la reflexión sigue siendo interesante.

Donald Sull comentaba en su conferencia los casos que había estudiado con detenimiento, como los de Compaq, Dell, el sector del neumático americano, y otros que no recuerdo ahora.

El denominador común de todos estos casos era el siguiente: se trataba de empresas reconocidas de forma unánime como excelentes, realmente potentes y que en un momento determinado y en muy corto espacio de tiempo cayeron en crisis brutales que estuvieron a punto de hacerles desaparecer.

¿Por qué? En todos ellos se había producido una situación de cambio en el entorno que había sido demoledora para la empresa. Para explicar  por qué estas empresas no habían sido capaces de adaptarse a dichos cambios, Sull empezaba por desmontar lo que para él son explicaciones erroneas de estas situaciones, y que resumía más o menos en:

  • Estas empresas no vieron los cambios que se les venían encima. Según los estudios de Sull, todas las empresas habían identificado perfectamente la situación. No estaban ni mucho menos ciegas.
  • Estas empresas no vieron los cambios pero no hicieron nada al respecto. Tampoco es cierto. Según Sull, todas ellas invirtieron millones de dolares en estudios y en acciones encaminadas a situar a sus empresas en buena posición frente a esos cambios, pero no lo consiguieron.
  • Los CEO son en general estúpidos y ladrones y aunque las ven venir hacen cosas sin sentido o pensando sólo en su propio beneficio. Según Sull, es cierto que hay casos en este sentido, pero no son lo más habitual, ni mucho menos.

Entonces, ¿qué es lo que les pasa a estas exitosas empresas ante los cambios? Sull lo llama la «inercia activa» y lo explica con una elocuente metáfora: supongamos que vas conduciendo un coche por las vías del tren y en cierto momento te percatas de que a lo lejos viene un tren por tu vía. Lógicamente pisas un poco el acelerador para escapar de la situación, pero el tren parece que se va acercando, frente a lo que pisas más a fondo el acelerador pero no consigues alejarte del tren y pisas y pisas el acelerador, pones el coche al máximo de sus posibilidades, pero el tren definitivamente te atrapa y te destroza.

Según Sull, esto es lo que han hecho todas estas empresas ante los cambios, más de lo mismo que les había funcionado hasta entonces: han adelerado más y más, pero la realidad les ha superado siempre y todo porque no han sido capaces de salirse de la vía del tren y tomar un camino diferente.

Pero, ¿cómo es posible que no fueran capaces de salirse del camino trazado? Según Sull fueron víctimas de su propio éxito. Tenían su cultura y sus compromisos tan fijados y tan afianzados que lo que eran fáctores críticos de éxito y valor añadido se tornaron en una pesada carga que les impidió «salirse de las vías del tren»

Medio en broma, medio en serio, Sull describía una serie de síntomas que nos pueden permitir identificar si nuestra exitosa empresa está empezando ese proceso de esclerotización:

  • Nuestra empresa es nombrada en el libro de algún gurú del management como ejemplo a seguir.
  • Nuestro CEO es reconocido con algún premio, con la portada de una revista o publicación económica, por su magnífica gestión.
  • Nuestra empresa erige una sede central en un magnífico edifico, hecho a imagen y semejanda de nuestra cultura empresarial.
  • Nuestro CEO escribe un libro explicando las claves de su éxito.
  • El comité de dirección de nuestra empresa parece el «ejercito clon» (p.e. todos hombres, blancos, de la misma zona, de la misma universidad, con los mismos masters…)

Cuando muchas de estas circunstancias se dan, según Sull, se produe una esclerotización de la cultura empresarial que impide el cambio, la innovación, porque esa cultura está grabada con letras de oro en el frontispicio de nuestro mágnifico edificio, y es imposible cambiarla cuando hace falta.

Modelo organizativo en Red. El libro de Pedro Pablo Ramos.

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El próximo jueves 18 de septiembre a las 19:00 en el BEC, Pedro Pablo Ramos (Director del País Vasco de Tea-Cegos) presenta su libro «Modelo organizativo en Red. El diseño de las empresas del siglo XXI» El acto será introducido por Pedro Luis Uriarte, presidente de Innobasque.

Se trata de un libro de lectura imprescindible para quienes quieran entender hacia donde van las empresas que quieren salir del caduco modelo de empresa piramidal jerarquizada.

El libro no sólo es la presentación de un modelo teórico, sino que se incorporan varios ejemplos de empresas que están en este camino, entre las cuales se encuentra Visesa y algunas en las que participa Koldo Saratxaga (esto parece una conspiración judeomasónica 🙂

Además del valor del contenido del libro, para algunos de nosotros tiene un especial valor sentimental pues no deja de ser un pequeño gran homenaje al gran Joan Payeras, con quien tuve el placer de trabajar hasta su fallecimiento.

No se si habrá plazas para ir a la presentación (llamad al 944 500 600 para apuntaros) pero si podéis no os la perdáis, yo desde luego estaré allí.

Koldo Saratxaga

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Koldo Saratxaga

Voy a contaros un poco mi opinión personal sobre el que a partir de ahora será mi nuevo «jefe» (como me oiga decir jefe me capa 🙂

Koldo Saratxaga es un hombre que se mueve en borde del sistema establecido y que resulta tan brillante como incómodo por sus ideas rompedoras y por su determinación para ponerlas en práctica.

Yo conocí a Koldo hace 5 o 6 años, ya no me acuerdo bien, cuando fuimos todas las personas que formábamos Visesa en aquel entonces a un hotel cerca de Ormaiztegi donde tiene su sede Irizar, para escucharle. A pesar de los centenares de charlas y conferencias que habrá dado en estos años, aún se acordaba de aquella por el hecho de que no hubieramos ido sólo los directivos o un pequeño grupo, sino absolutamente todas las personas de la organización.

Desde entonces había asistido a un par de charlas suyas pero nunca habíamos vuelto a coincidir hasta que hace unos meses nos volvimos a encontrar. Porque como dice Koldo, él no busca, él encuentra, porque quien busca no ve nada más que aquello que está buscando y es posible que no lo encuentre jamas, y además por el camino se ha perdido un montón de oportunidades.

En estos meses he estado sólo 3 o 4 veces con Koldo, suficientes para abandonar la «comodidad» de mi puesto en Visesa para aventurarme en un proyecto en el que no se muy bien qué voy a hacer ni donde ni cuando… pero es un proyecto liderado por Koldo Saratxaga lo que para mi es aval más que suficiente; todo lo demás «ya lo iremos viendo»

Sobre Koldo hay muchas opiniones. En la mayoría de las personas, como es mi caso, genera entusiasmo y adhesión. En otros casos, pocos, genera un fuerte rechazo. Lo que no consigue es que nadie quede indiferente.

Me da la sensación de que al «establishment» le gustaría que fuese un poco más dócil, un poco menos rompedor y seguramente que tuviera una actitud un poco más sumisa con el sistema establecido, y por eso creo que Koldo no tiene el reconocimiento público y social que verdaderamente se merece (a pesar de la multitud de premios y a pesar también de que él diría que el verdaderamente importante es el de la gente con la que ha trabajado) No me cabe duda de que con el tiempo y unos años de perspectiva su aportación al management no sólo será estudiada en la Harvard Business School como en la actualidad, sino en muchas universidades más cercanas.

Pero claro, cuando dices cosas como que «En Euskadi sobran ingenieros y faltan líderes» o como que «La empresa es una dictadura«, o que «El 75% de los mandos intermedios están robando a la empresa porque no aportan nada», o que «Si seguimos las ideas del capitalismo, eso a nosotros ya no nos sirve», pues es lógico que levantes algunas ampollas.

Si queréis saber más cosas sobre Koldo, sus logros y sus ideas, os recomiendo los siguientes enlaces:

Ya os iré contando mis impresiones y experiencias en esta nueva aventura con Koldo.

Coaching con la Escuela Europea.

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La Escuela Europea de Coaching (EEC) es probablemente una de las más prestigiosas instituciones españolas en el ámbito del Coaching, campo novedosos y en gran expansión en el que a veces no es fácil distiguir al profesional del intruso.

La EEC es en este sentido una garantía pues imparte su formación según los estándares de la International Coaching Federation en Madrid, Barcelona, Turín, Lisboa y ahora también en Bilbao.

El próximo 13 de Mayo comienza una nueva edición del Ciclo I de certificación de coach ejecutivo, un magnifico proceso formativo en cuatro sesiones de día completo y que está destinado a personas que quieran iniciarse en el campo del coaching así como a cualquier profesional que quiera mejorar sus habilidades de liderazgo y de relaciones de equipo.

Yo participé en la primera edición de este Ciclo I en Bilbao y os puedo asegurar que es uno de los cursos más interesantes a los que he asistido y os lo recomiendo con toda confianza.

Si queréis más información podeís dirigiros a Carmen Mellina y ella os aclarará todas las dudas que tengáis.

“Coaching es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas a través del aprendizaje en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias, que tienen como resultado el logro de los objetivos”.